Курсовая работа: Финансовое планирование на коммерческом предприятии

В данном случае предельно допустимая величина заимствований установлена на уровне 50 млн. руб. При таком объеме заимствований заемный капитал предприятия возрастет с 300 млн. руб. на 31.12.N г. до 350 млн. руб. на конец N+ 1 г. Теперь можно рас считать:

величину собственного капитала предприятия, наконец, N + 1 г. Она равна разности между активами и заемным капиталом, т.е. 1 417 - 350 = 1 067 млн. руб.;

среднегодовую величину заемного капитала на 31.12. N + 1 г., которая равняется (300 + 350)/2 = 325 млн. руб.;

сумму процентов, которую предприятие должно будет упла ить в N+ 1 г. за пользование заемными средствами 3250,12 • 0,12 = 39 млн. руб.

4. Определение прибыли, подлежащей налогообложению, на лога на прибыль и величины чистой прибыли.

5. Определение плановой суммы средств (источников финансирования), которые предприятие может использовать в N + 1 г.:

на инвестирование;

выплаты собственникам капитала;

финансирование социальных программ.

В табл. 3 эти средства сгруппированы в верхней части (строки 7... 10) счета источников и использования финансовых ресурсов. Здесь представлены главные источники финансирования. Два внутренних - чистая прибыль (строка 7) и амортизация (строка 8) и два внешних - средства инвесторов, желающих участвовать в увеличении собственного капитала предприятия (строка 9), и средства, поступающие от кредиторов (строка 10).

Чистая прибыль, входящая в состав внутренних источников финансирования, уже рассчитана, а величина амортизации (строка 8) определяется как произведение среднегодовой стоимости основных средств [в данном случае внеоборотных активов (строка 18)] на соответствующую нормативную ставку, по условию принятую равной 8%. Следовательно, размер начисленной амортизации должен составить 0,08(990 + 1 079,1)/2 = 82,76 млн. руб., где 990 млн. руб. - внеоборотные активы на конец N г., а 1 079,1 млн. руб. - рассчитанная в п. 1 плановая величина активов на конец N + 1 г.

Привлечение извне собственного капитала в рассматриваемом случае не предусмотрено, а прирост заемного запланирован в раз мере 50 млн. руб. В итоге предполагаемая общая сумма источников финансирования инвестиций и выплат в N + 1 г. должна со ставить (67,64 + 82,76 + 50) = 200,4 млн. руб. (строка 11).

6. Определение запланированной для использования суммы финансовых ресурсов.

Данные о планируемом использовании финансовых ресурсов предприятия собраны во второй (нижней) части счета об источниках и использовании средств (строки 12... 15). Эти средства предназначены для инвестирования в основные и оборотные, выплаты дивидендов и финансирования (из чистой прибыли) социальных программ.

В соответствии с заданной по условию примера политикой распределения прибыли на выплату дивидендов не может быть израсходовано менее 5% чистой прибыли, т.е. менее 16,91 млн. руб. (67,64/4), а на социальные программы менее 1 млн. руб. Следовательно, максимальная сумма, которая может быть направлена на инвестиционные нужды, не может превышать 67,64 - (16,91 + 1) _ = 49,73 млн. руб.

Инвестиции во внеоборотные активы равны сумме амортизации (82,76 млн. руб.) и чистого прироста внеоборотных активов 89,1 млн. руб. (1079,1 -990). Вместе это составляет 171,86 млн. руб. Сумма, которая должна быть направлена на инвестирование в обо ротные средства, очевидно, равняется их годовому приросту, т. е. 337,9 - 310 = 27,9 млн. руб.

В итоге получается, что на инвестиции и выплаты предприятие должно затратить 217,67 млн. руб., что на 17,27 млн. руб. превосходит сумму, которой предприятие будет располагать в N + 1 г. Для ликвидации этого разрыва нужно либо получить взаймы не 50 млн. руб., а 67,27 млн. руб., либо уменьшить инвестиционные аппетиты предприятия, приведя их в соответствие с возможностями финансирования.

Предположим, что предприятие решило отложить реализацию некоторых инвестиционных проектов, вследствие чего рост активов должен составить не 8%, а только 7%. Как показывают рас четы, результаты которых приведены в столбце 6 табл. 3, ожидаемая чистая прибыль останется практически неизменной и очень незначительно сократится начисленная амортизация. Общая сумма источников финансирования составит 67,64 + 81,96 + 50 = = 199,6 млн. руб.

Что касается потребности в финансовых ресурсах, то она, как следует из табл. 3, сократится на 27,1 млн. руб. за счет уменьшения инвестиций в основные (150,96 млн. руб. против 171,86 млн. руб.) и оборотные (21,7 млн. руб. против 27,9 млн. руб.) средства. В итоге она составит 190,57 млн. руб., что на 9,03 млн. руб. меньше суммы, которой будет располагать предприятие. Этот «излишки может быть использован для уменьшения объема заимствований, увеличения суммы дивидендов, на дополнительное финансирование социальных и природоохранных мероприятий или же на реализацию части отложенных инвестиционных проектов.

3. Проблема финансового планирования на предприятии

3.1 Практический пример составления финансового плана

Формирование финансовых планов может осуществляться двумя способами:

- некоммерческая организация отталкивается от стоящих перед ней целей и задач при реализации программы или проекта, в рамках которых рассчитываются расходы, необходимые для успешного выполнения поставленных целей;

- исходя из имеющихся финансовых возможностей некоммерческой организации, ставится вопрос об использовании этих средств для решения текущих задач или их возможном направлении на долгосрочные программы или проекты.

Рассмотрим механизм составления финансового плана по последнему способу.

Допустим, имеется некоммерческая общественная организация, которая объединяет медицинских работников и оказывает помощь в получении специализированных медицинских услуг людям с ограниченным финансовыми возможностями. Общественная организация основана на членстве и в процессе уставной деятельности проводит работу по оказанию помощи медицинским работникам и их семьям (трудоустройство, образование, юридическая поддержка и др.), благотворительные акции, презентации благотворительных проектов и новых технологий в области медицины для сбора средств на их внедрение, оказывает помощь малоимущим гражданам в получении ими медицинских услуг и др. Кроме того, общественная организация занимается предпринимательской деятельностью, оказывая платные услуги, в том числе и на льготной основе, для разных категорий граждан.

В дальнейшем поставленные цели конкретизируются и оформляются в виде двух программ: благотворительной акции «Здоровые дети — прекрасное будущее» (S1) и проекта по оказанию помощи детскому дому инвалидов «Мир не без добрых людей» (S2) — при этом финансирование каждой программы складывается из конкретных целевых источников, а доходы самой некоммерческой организации разбиваются по соответствующим статьям (см. табл. 4).

Табл. 4 Доходы некоммерческой организации, руб.

После этапа прогнозирования возможных источников поступления финансовых ресурсов переходят к распределению планируемых доходов на финансирование конкретных программ, направлений деятельности, а также отдельных акций, связанных с реализацией целей уставной деятельности некоммерческой организации.

Этап распределения представляет собой последовательность процедур. В первую очередь необходимо провести анализ потребности в ресурсах для реализации конкретной программы и оценить их в стоимостном выражении. Кроме того, проводится проверка соответствия плановой потребности в ресурсах их фактическому наличию, а также определяются возможные отклонения от поставленных целей и пути предупреждения сбоев в работе. В результате, анализ внешних и внутренних факторов как раз и позволяет создать программу и достигнуть поставленные цели во взаимосвязи с имеющимися материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами.

Для наглядности последовательность процедуры принятия решений в процессе планирования можно представить в виде схемы (рис. 6), где:

S1, S2...… Sn — программа (в нашем примере S1 — программа «Здоровые дети — прекрасное будущее», а S2 — «Мир не без добрых людей»);

H1, H2... …Hm — состояние ресурсов для реализации программы (H1 — наличие помещения, H2 — наличие персонала, H3 — наличие медикаментов, H4 — наличие оборудования и т.д.);

Pfk — затраты (например, для ресурса H1: P11 — арендная плата, P12 — оплата коммунальных услуг, P13 — расходы на содержание помещения), а поэтому сумма всех затрат и определяет потребность в финансовых ресурсах.

Рис.6 Последовательность этапов определения ресурсной базы

Всю последовательность определения потребности в объемах финансирования можно разбить на этапы. На первом этапе задаются стратегические цели, реализуемые посредством программ. На втором этапе оценивается потребность в трудовых и материальных ресурсах, необходимых для реализации программ. Здесь же выявляется недостаток ресурсов и принимается решение о необходимости внесения изменений в программу. На третьем этапе определяются потребность в финансировании. Если величина потребности в финансовых ресурсах больше заданной, то меняется содержание программы и, соответственно, их ресурсная база, что достигается за счет итераций в ходе финансового планирования: исходные показатели будут подвергаться изменению до тех пор, пока сумма необходимых затрат не совпадет с заданным объемом финансирования. Таким образом реализуется балансовый принцип составления финансового плана. На практике увязка балансового и калькуляционного (ресурсного) методов планирования реализуется шахматным методом, где по горизонтали представлены виды затрат, а по вертикали — программы. Ниже приводится пример определения потребностей в материальных и финансовых ресурсах как вариант применения предложенной процедуры планирования в процессе разработки благотворительной программы.

Пример.

Благотворительная программа «Здоровые дети — прекрасное будущее» (S1)

1 этап. Цель программы: поддержка и реализация комплексных мероприятий, направленных на оказание медицинской и социальной помощи малообеспеченным, социально-незащищенным и остро нуждающимся гражданам, прежде всего детям, детям-инвалидам, детям из малообеспеченных и многодетных семей, а также детям-сиротам на базе созданной современной детской клиники.

Задачи программы, направленные на достижение цели:

- проведение всестороннего обследования детей с использованием современных методик;

- организация многопрофильного лечения с использованием широкого арсенала средств и методов;

- организационно-методическая работа с применением современных технологических средств;

2 этап. Определение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей:

1. Материально-техническая база — Клиника (H1):

1.1. Приобретение недвижимого имущества (P11);

1.2. Расходы на капитальный ремонт (P12);

1.3. Арендная плата за помещение, коммунальные платежи, текущие эксплуатационные расходы (P13);

1.4. Аренда и приобретение оборудования (P14).

2. Трудовые ресурсы (H2), включая:

- штатный персонал по программе;

- административный персонал;

- медицинский и технический персонал;

- фонд оплаты труда (P21).

3. Поддержание инфраструктуры (H3) — это все текущие расходы, включая расходные материалы, услуги связи, транспортные, командировочные и оплату услуг сторонних организаций.

4. Целевая поддержка населения (H4) — затраты на оказание материальной помощи (деньгами, услугами, имуществом) нуждающимся гражданам и другие расходы.

Результатом данного этапа является разработанная смета расходов (табл. 5), в которой представлены расходы по всем видам деятельности, программам и проектам некоммерческой организации, увязанные с прогнозируемыми объемами поступлений. Так как в финансовый план благотворительной программы «Здоровые дети — прекрасное будущее» уже заложены все расходы, в том числе и административно-управленческие, то необходимо решить вопрос о распределении общехозяйственных расходов по другим направлениям, включая проект «Мир не без добрых людей». В качестве нормативной базы распределения может выступать фонд оплаты труда штатных сотрудников. Если фонд оплаты труда в целом по организации принять за 100%, то доля проекта S1 составит — 88,14%, а проекта S2 — 11,86%. В дальнейшем распределение общехозяйственных расходов по видам деятельности можно производить в соответствии с этими пропорциями.

Табл. 5 Смета расходов некоммерческой организации, руб.

Предложенная этапность принятия решения позволяет формализовать как процедуру планирования, так и текущего управления в процессе реализации целевых программ и особенно при составлении финансовых планов. После этого разрабатывается система мероприятий, выбор которых осуществляется на основе многовариантных расчетов. Пример мероприятий, необходимых для реализации программы S1 в течение трех лет с разбивкой по кварталам, приведен ниже (табл. 6).

Табл. 6 Перечень мероприятий по программе S1 <5>

Перечень мероприятий по программе со сроками проведения необходим для контроля за исполнением финансового плана.

После разработки комплекса мероприятий составляется календарный план, необходимый для достижения сбалансированности финансовых, материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Данный этап работы мало чем отличается от определения потребностей в материальных ресурсах коммерческих проектов — разница лишь в конечных целях и ограничениях, заложенных в программах или проектах некоммерческих организаций, определяющей стороной которых является не доходность, а результативность. Пожалуй, самое трудоемкое на данном этапе — это согласование натуральных и стоимостных показателей финансового плана на основе специально разработанной методики увязки и перехода от материальных к финансово-стоимостным показателям и обратно для обеспечения их сбалансированности.

Кроме того, на этом этапе же планирования происходит распределение обязанностей между ответственными лицами и, как следствие, определяется необходимое количество сотрудников для выполнения всего объема работ. При планировании численности персонала уместно определить, какова потребность в конкретных специалистах у организации на начальной стадии реализации проекта или программы, какой она будет через 1 год, 5 лет, т.е. на всем протяжении действия программы или проекта, на каких условиях они будут привлечены (полная, частичная занятость, добровольцы), какова система оплаты труда, будут ли предусмотрены дополнительные выплаты и т.д. После чего, определив потребности в персонале, можно рассчитать заработную плату по отдельным подразделениям организации и категориям работников.

В целом же, хотя величина потребности в материальных и трудовых ресурсах является обоснованием размера всех финансовых затрат и, следовательно, необходимого объема финансовых ресурсов, нужен постоянный контроль за ходом исполнения проектов и программ. Это прежде всего необходимо для того, чтобы понять, насколько успешной является деятельность организации по освоению проекта или программы на различных этапах, достигаются ли запланированные цели и чем обусловлены неудачи, если они есть. Для этого по окончании отчетного периода или при выполнении каждой программы составляется отчет об исполнении финансового плана, который, так же как и финансовый план, утверждается высшим органом управления некоммерческой организации. С этим отчетом могут также ознакомиться грантодатели и учредители, финансирующие целевые программы или проекты.

Для организации успешного контроля, представляющего собой сложный и трудоемкий процесс, целесообразно все полученные данные о выполнении благотворительной или целевой программы в этом отчете оформить в разрезе статей финансового плана некоммерческой организации, который содержит всю информацию о поступлениях и расходах. Кроме того, такой подход соответствует требованиям контролирующих органов при составлении бухгалтерской и налоговой отчетности, а сами жертвователи могут получить четкую картину о целевом использовании предоставленных средств.

В настоящее время персонал некоммерческих организаций в России испытывает определенные трудности в разработке финансовых планов, что обусловлено рядом объективных причин. В первую очередь, это связано с тем, что механизм функционирования некоммерческих организаций несколько отличается от механизма функционирования многих других организаций, поскольку при составлении финансового плана необходимо учитывать ряд специфических особенностей. К ним относятся ограниченность финансовых ресурсов и следующее сочетание параметров: один источник финансирования — одна программа; много источников финансирования — одна программа; много источников финансирования — много программ; один источник финансирования — много программ.

В то же время слабость методического и программного обеспечения, используемого при планировании и контроле деятельности некоммерческой организации, не позволяет на сегодняшний день обеспечить должное взаимодействие исполнителей проектов и программ с жертвователями и грантодателями. А поэтому предложенный алгоритм составления финансового плана некоммерческой организации может стать действенным инструментом в решении поставленных задач.

3.2 Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования

В современных условиях рыночных отношений возникает объективная необходимость финансового планирования. Без финансового планирования невозможно добиться настоящих результатов на рынке.

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию видны невооружённым глазом и хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена: растянутый цикл планирования, высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа "план-факт" и т.д.

Корни возникновения этих проблем лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются финансовому планированию: планирование финансовых результатов (План прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (Бюджеты подразделений). Выполнение этих функций, как правило, прерогатива финансово-экономических служб, работающих в отрыве от других подразделений и использующих устаревшие технологии (MS Excel, в лучшем случае) и множество источников разнородных данных. А результатом такой работы является бюджет, в среднем состоящий из 200-230 позиций, на формирование которого уходит до 4,5 месяцев работы персонала финансовых подразделений (Hackett Group). Традиционная система планирования и бюджетирования живёт в отрыве от других уровней управления - стратегического и оперативного, равно как и от деятельности других функциональных структур, не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления.

Обратимся, прежде всего, к проблемам, связанным с организацией системы финансового планирования. На рис 7 эти проблемы распределены по важности. Источником информации является богатый опыт работы в проектах по внедрению подобного рода систем и общение с руководителями финансовых служб предприятий (финансовые директора, начальники плановых отделов и др.). Важнейшей проблемой в этой области является реальность формируемых финансовых планов. Действительно, реальное и эффективное управление компанией возможно лишь при наличии обоснованного плана на достаточно длительный промежуток времени — год, квартал. Нереальность планов вызывается, как правило, необоснованными плановыми данными по сбыту, плановой доле денежных средств в расчетах, заниженными сроками погашения дебиторской задолженности, раздутыми потребностями в финансировании (затраты подразделений на техническое обслуживание, капитальный ремонт, общехозяйственные расходы и т.д.). В итоге, полученные ценой значительных усилий, планы не являются реальным инструментом управления, которое осуществляется по-прежнему — путем субъективного распределения оборотных средств по различным текущим статьям. Одной из ключевых причин этого факта является функциональная разобщенность подразделений, участвующих в составлении финансовых планов. Второй важнейшей проблемой является оперативность составления планов. Даже хорошо проработанный план становиться ненужным, если опаздывает к заданному времени. Так месячный план, утверждаемый к концу второй недели, с самого начала вызывает сомнения в своей практической пользе. Причины низкой оперативности хорошо известны управленцам, это: отсутствие четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел, необходимость долгих процедур итерационного согласования планов, недостаток и недостоверность информации. Очень часто, процедуры формирования финансового плана строятся на недокументированных взаимоотношениях между отделами, телефонных звонках, нестандартных документах и проч.

Эти две проблемы неизбежно вызывают третью — прозрачность планов для руководства. Это естественное следствие отсутствия четких внутренних стандартов формирования финансовых планов.

Отсутствие последовательности операций, проходящей через все отделы и имеющей своей целью удовлетворении потребностей руководства в инструменте управления - финансовом плане, приводит к отрыву долгосрочных финансовых планов (например, на 1 год) от краткосрочных (месяц, неделя).

Рис. 7

Краткосрочные планы формируются по своим законам, и имеют целью распределение дефицитных оборотных средств предприятия по направлениям и проектам, руководители которых сумели выбить ресурсы из генерального директора и его заместителей. Конечно, сейчас встречаются предприятия, где эта проблема в значительной степени решена, но для большинства из них она продолжает оставаться актуальной.

Отметим еще две проблемы — реализуемость планов и их комплексность. Под реализуемостью планов понимается их выполнимость с точки зрения обеспечения необходимыми финансовыми и материальными ресурсами, отсутствие дефицитов. Практика работы российских предприятий показывает, что очень часто принимаются к исполнению финансовые планы с дефицитом до 30-60%. Комментарии тут излишни. Комплексность планов означает, что помимо любимого всеми сотрудниками финансовых отделов плана по доходам и расходам, необходимы ещё реальные планы по прибылям и убыткам, изменению задолженности, плановый баланс. Все эти планы должны формироваться в виде, удобном для руководителей. Кроме того, целесообразно использовать инструменты факторного анализа, чтобы оценить возможные варианты развития событий при изменении ключевых плановых показателей (выручка, цена, стоимость сырья и т.д.)

Дополнительно следует отметить, что для большинства российских предприятий основными параметрами при составлении годового плана являются выручка, себестоимость и прибыль. Конечно, это ключевые показатели деятельности любого предприятия. Однако, в то же время, не считаются и не анализируются такие показатели, как: рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, запас финансовой прочности, темп экономического роста компании. Очень часто, на предприятиях не формируется плановый баланс и не анализируется его структура, не прогнозируется динамика изменения финансовой устойчивости и ликвидности. Отсутствие такого анализа на этапе долгосрочного планирования существенно снижает его эффективность, как инструмента управления предприятием.

Финансовый план только тогда будет являться реальным инструментом управления компанией, когда его выполнение можно оперативно контролировать. Для этого нужна фактическая информация. Вот тут и необходимо обратиться в проблемам управленческого учета, так же остро стоящим перед предприятиями. На рис.8 фонд оплаты труда (P21) показаны типичные проблемы предприятий в области управленческого учета.

Ключевыми проблемами в области управленческого учета являются низкая достоверность и оперативность получаемых данных: каждый финансовый директор или главный бухгалтер хочет иметь оперативную информацию по себестоимости и прибыли, но то, что есть, их не удовлетворяет. Эти проблемы обусловлены различными причинами: это и недостаточная оперативность получения первичных учетных документов, территориальная удаленность подразделений предприятия, проблемы со связью, несоответствие системы аналитического учета задачам управления, нехватка человеческих и материальных ресурсов и др.

Многие управленческие отчеты не имеют необходимой для менеджера информации, а вместо этого перегружены большим количеством ненужной информации. Например, часто ежедневные отчеты, предоставляемые финансовой службой, представляют собой таблицу длиной в несколько метров. В принципе, в системе есть вся необходимая информация, но, чтобы получить ответы на простые вопросы менеджеров о себестоимости продукта или загруженности оборудования, необходим день работы финансового отдела по анализу различных документов.

Эта ошибка приводит к тому, что управленцы либо тратят значительную часть своего времени на анализ отчетов, либо принимают решения интуитивно на основе косвенных данных.

Соответствие отчетов предъявляемым к ним требованиям необходимо выяснять у пользователей этих отчетов (управленцев, менеджеров), а не у тех, кто эти документы составляет.

В настоящее время большинство компаний работают в условиях так называемой "лоскутной автоматизации", в которой различные участки учета разрознены и ведутся в нескольких программах (для управленческого учета, как правило, используется несколько баз "1С", а для бюджетирования - MS Excel).

Рис. 8

Перенос данных из одной программы в другую часто осуществляется вручную, что значительно увеличивает вероятность ошибок, увеличивает затраты времени сотрудников на обработку информации. При этом нет возможности сравнивать план с фактом в оперативном режиме. Такое положение вещей, как правило, связанно с тем, что в компании отсутствует единая концепция развития корпоративной информационной системы (КИС), и все развитие идет в режиме решения текущих задач.

Выход из этого состояния возможен путем формализации требования к единой автоматизированной системе бухгалтерского, управленческого учета и бюджетирования, путем разработки технического задания и выбора подходящей платформы для реализации интегрированной системы. В противном случае, как говорится, "скупой платит дважды": в виде постоянных расходов на "латание дыр" и дополнительных затрат на объединение разрозненных баз данных.

На наш взгляд, для успешной организации финансового планирования на предприятии, и соответственно успешной работы предприятия необходимо:

·  связать стратегию с оперативным уровнем управления, то есть бюджетировать стратегически - создавать цели в их цифровом выражении и контролировать их достижение;

·  увязать между собой все направления деятельности и работу всех подразделений организации;

·  проигрывать различные сценарии бюджета по принципу "Что будет, если…?": возможности прогнозирования и моделирования различных ситуаций позволяют оценить, как изменения бизнес-процессов и бизнес - окружения скажутся на состоянии дел в компании;

·  сократить продолжительность бюджетного цикла;

·  повысить достоверность данных посредством вовлечения в процесс планирования необходимого количества участников - руководителей и функциональных менеджеров разных уровней;

·  выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения;

·  повысить оперативность управления, предоставив руководству реагировать на изменения внешней и внутренней среды не раз в год /квартал /месяц, а значительно чаще, вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов;

·  произвести оптимизацию финансовых потоков, реальную оценку себестоимости продукции.

При этом процесс планирования станет действительно динамическим: на смену эпизодическому (раз в месяц, квартал, год) планированию на основе устаревших данных придет регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

Заключение

Финансовый план обеспечивает предпринимательский план хозяйствующего субъёкта финансовыми ресурсами и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Происходит это благодаря целому ряду существенных обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат для осуществления деятельности с реальными возможностями. В результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность. Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы предприятия, производством продукции и услуг, научно-техническим развитием, совершенствованием производства и управления, повышением эффективности производства, капитальным строительством, материально-техническим обеспечением, труда и кадров, прибыли и рентабельности, экономическим стимулированием. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъёкта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот.

Даже сейчас, когда Россия подключена к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы планирования деятельности на российских предприятиях не лишены недостатков.

Планировать необходимо для того:

·  чтобы понимать, где, когда и для кого предприятие собирается производить и продавать продукцию;

·  чтобы знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

·  чтобы добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

·  наконец, чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

финансовый планирование предприятие

Список литературы

1.  ред. Анискина Ю.П. Финансовый менеджмент: учебное пособие по специализации «Менеджмент организации» / М.:Омега – Л, 2006. – с.176-206.

2.  Володин А.А. Управление финансами (Финансы предприятий): Учебник / М.:ИНФРА – М, 2004. – с.467-501.

3.  ред. Ковалевой А.М. Финансовый менеджмент: Учебник / М.:ИНФРА- М, 2004. с.226-281.

4.  Тихомиров Е.Ф. Финансовый менеджмент: Управление финансами предприятия: Учебник для студентов вузов / М.:Издательский центр «Академия», 2006. с. 273-284,с. 344-352.

5.  ред. Шохина Е.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М., 2003. с.175-191.

6.  Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятиях / ж. Финансовый менеджмент 2005, №2. с. 32-39.

7.  Тедеева З.Б. Финансовое планирование на современном этапе: недостатки и пути совершенствования / ж. Финансовый менеджмент 2004, №3. с. 12-18

8.  Шубина Т.В. Особенности финансового планирования в некоммерческих организациях / ж. Финансовый менеджмент 2005, №2. с. 15-24.