Ответы на билеты

характер, то способы обеспечения, механизмы реализации всегда носят

характер особых, специфических.

Специфические законы:

1. Закон своеобразия. Для каждой организационной системы существует

наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и

управления.

Любое предприятие имеет некоторые особенности в использовании

технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств

персонала, особенности организационной культуры и характера взаимоотношений

(климата). Эти особенности определяют организацию как некое социальное

общество со своим населением, территорией, иерархией.

Задача менеджмента состоит в использовании предоставленных ей ресурсов в

целях достижения главных стратегических функций.

ВЫВОД - Для достижения оптимальности результата менеджмент должен:

1) получить достоверную информацию о деятельности данной организации;

2) выявить имеющиеся факторы влияния, воздействия;

3) определить способы управления имеющимися ресурсами и в частности

социальными;

4) осуществлять процессы управленческого воздействия в режиме мониторинга

данных факторов;

2. Закон социальной гармонии. В каждой организационной системе развитие

социальной сферы, учет человеческого фактора влияет на эффективность

деятельности организационной системы.

Основные механизмы данного закона:

1) снижение конфликтности в организации;

2) соотношение уровня удовлетворенности трудом (работников);

3) повышение трудовой активности;

4) участие работников в управлении

5) совершенствование информационных (коммуникативных) связей как по

вертикальной, так и по горизонтальной системе построения организации;

6) повышение совокупного потенциала организации за счет более высокого

уровня маркетингового соответствия.

3. Закон стабильности. Для каждой организационной системы выбираются такие

уровни динамического состояния, которые обеспечивают максимальное значение

эффективности организации в соответствии с временными, производственными, о

чаш финансовыми и прочими характеристиками организации.

Основные принципы статического состояния организации:

1. принцип приоритета цели в системе взаимодействия: цель, задача,

функция, структура, персонал. Наивысший приоритет должна иметь цель.

2. принцип приоритета организации над структурой;

Принципы динамического состояния организации.

1. Принцип приоритета персонала в системе: цель, задача, функция, структура

персонал. Приоритет должен быть персонал, структура, функция, задача,

цель.

2. приоритета структуры над функцией, т.е. в условиях изменения, динамики

организационная система адаптируется к внешней среде в первую очередь за

счет изменений структуры.

26. Характер отношений людей в развивающейся рыночной экономике, механизм

доверия в экономике и в организации

Характерными чертами рыночной модели являются: 1) свобода экономических

субъектов, 2) свобода выбора деятельности субъектом, 3) свободное

ценообразование, 4) совершенная конкуренция как форма существования

экономических субъектов, 5) прибыль как основная цель деятельности

экономических субъектов.

Специфика межкультурной коммуникации заключается в том, что в ней

определяющим становится эмпатический подход, т.е. мысленное,

интеллектуальное и эмоциональное проникновение во внутренний мир другого

человека, в его чувства, мысли, ожидания и стремления. Эмпатия основывается

на предположении, что в одинаковых обстоятельствах все люди переживают

одинаковые чувства и ощущения и это позволяет им понять другие точки

зрения, идеи и различные культурные явления. На этом основании возникает

способность человека представить себя на месте другого человека, принять

его мировоззрение, понять его чувства, желания, поступки. Здесь все

основывается на опыте другого человека, а не нашем собственном. Основные

характеристики эмпатии: внимательно слушать, что тебе говорят; стремиться

понять, как чувствуют себя другие люди; иметь искреннюю заинтересованность

в том, что должны сказать другие; проявлять сочувствие к нуждам других

людей;

обладать способностью понимать точку зрения другого. В психологии

существуют специальные методы, с помощью которых можно повысить

чувствительность людей к переживаниям друг друга. Одним из них является

метод подстройки, который часто интуитивно применяют многие люди, пытаясь

понять coстояние другого человека. Он заключается в том, что нужно

noпробовать максимально близко подстроиться к партнеру через подражание его

внешнему поведению: принять подобную его позу, перенять свойственный ему в

данный момент темп речи и т.п. Если удается это сделать, то открываются его

переживания и возникает чувство понимания партнера.

Отношения доверия в системах управления складываются и развиваются

последующим направлениям:

. доверие населения проводимым экономическим реформам;

. доверие граждан различным финансово-экономическим институтам (банкам,

компаниям, фондам, кредитным учреждениям и т. д.);

. доверие государственных органов власти частным институтам;

. доверие граждан и предпринимателей государственным регулирующим органам;

. доверие частных структур друг к другу;

. доверие между партнерами деловых отношений;

. доверие работников к руководителям и руководителей к работникам;

. доверие руководителей друг к другу;

. доверие между структурными подразделениями организации.

В каждой организации доверие должно предопределять взаимоотношения между

коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной

реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной

совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться

мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших

руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических

задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных

решений и др.

27. Мотивация. Понятие организационного поведения и организационной

культуры

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его

мотивация.

Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для

достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и

процессуальные.

Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности.

Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для

побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение:

внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее

(чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах

психологии в поведении людей.

Культура фирмы (атмосфера или климат в организации) используется для

привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных

типов поведения. Имидж корпорации создается с помощью сотрудников,

клиентов и общественного мнения. Культура и образ фирмы подкрепляются или

ослабевают под действием репутации компании.

Культура предпринимательства базируется на двоякой основе (2 точки зрения):

1. Независимая переменная (ценности, нормы, принципы, образы поведения

устанавливаются, превносятся сверху);

2. Зависимая переменная - к-ра предприятия развивает свою собственную

динамику, а динамика может быть как положительной, так и отрицательной - к-

ра рождается внутри предприятия, корректируется, свойственна для

организации с определенным стилем управления.

Факторы, влияющие на формирование к-ры организации:

1. классовая, этическая, расовая;

2. хар-р и содержание труда;

3. система стимулов.

Принципы формирования организационной к-ры:

Организационная культура - это комплекс разделяемых работниками фирмы

мнений, эталонов поведения, символов, отношений и способ ведения бизнеса,

обусловл. индивидуальной компанией в большей степени.

1. стратегическая кадровая политика. Она должна учитывать влияние Среды,

окружающей предприятие: политика, эк. ситуация;

2. общественное развитие и изменения в человеке представляет особую

важность;

представление о ценностях сотрудников - фундаментальная основа деятельности

фирмы, должна учитываться при формировании кадровой политики;

3. изменения ценностей должны быть распознаваемы заблаговременно.

28. Конфликты, их значение в деятельности организации. Стиль руководства и

типы руководителей.

1. Руководитель организации - это человек, который одновременно с

обладанием формальным статусом, является лидером, и эффективно управляет

своими подчиненными.

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который

оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей

организации.

Выделяется автократичный, демократичный и либеральный стиль руководства.

Автократичный (авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам.

Такой руководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он

обращается к низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление.

Демократичный руководитель прислушивается к мнению подчиненных при принятии

решений. Он обращается к более высоким потребностям людей. При таком стиле

обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагает практически

полную свободу персонала в принятии решений, в определении целей своей

работы и контроля за ее результатами.

В зависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят на

сосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководства

ориентируется или на деятельность, или на людей.

Лайкерт выделяет четыре разновидности стилей руководства: эксплуататорско-

авторитарная, благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и

основанная на участии.

2. Конфликт - это несогласие между двумя или более сторонами. Стороны могут

представлять как отдельные лица, так и группы лиц

Организационные конфликты и их разрешение. По очевидным причинам

конфликт, связанный с проектным управлением, неотделим от организационных

неувязок более общего характера, которые нередко возникают в линейно-

функциональных организациях, поскольку проектная группа является

подсистемой более крупной организации. Можно условно разделить

организационные конфликты, связанные с проектным управлением, на две

категории: 1) конфликты, связанные с организационными изменениями; 2)

конфликты, связанные с концентрацией специалистов различных областей знаний

в одной группе для осуществления деятельности, имеющей ограниченную

продолжительность.

У конфликтов может быть несколько причин: распределение ограниченных

ресурсов, зависимость выполнения задачи от других людей, различия в целях,

различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения и

жизненном опыте, плохие коммуникации.

Руководитель проекта должен организовать согласованную работу различных

специалистов, которые в данном случае сталкиваются с трудностями

приспособления к новым рабочим взаимоотношениям в условиях динамичной

проектной группы. Нередко возникают конфликты, связанные как с координацией

работы участников проекта, так и с выявлением их личного вклада в общие

результаты работы группы. С образованием проектных групп в организации

происходит перераспределение полномочий и ответственности. Нередко

складывается положение, когда руководитель проекта отвечает за важное

направление работы организации, в то время как функциональный руководитель

сохраняет ответственность только за обслуживающие функции. На

исполнительскую деятельность усиливается давление проектной группы, члены

которой до этого могли быть лишь подчиненными в функциональных

подразделениях.

Методы разрешения конфликта.

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и

межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких

результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику,

процедуру и правила достижения результатов.

Координационные и интеграционные механизмы. Самый распространенный механизм

? это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией

облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно

знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции - это

управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь

между отделами, межфункциональные и целевые группы, межотдельские

совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении

усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и

контролируемой вышестоящим руководителем.

Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех

людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций,

которые могут вызвать противоречия, разногласия.

Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так

важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к

солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт

сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что

может вызвать "взрыв".

Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется

мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он

подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение.

Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны.

Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению

проблемы.

Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения

конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта

и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

29. Признаки хорошего владения искусством управления, влияние культуры на

эффективность организации

Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:

- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс

организации.

- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой

конкуренции.

- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться

поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.

- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи

дирижирования "информационным оркестром".

- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.

- Ориентация на будущее.

Ситуационный подход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету

ситуации, и выделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и коллективом;

б) структура задачи;

в) должностные полномочия руководителя.

Стиль руководства должен выбираться в зависимости от конкретной ситуации.

Выделяют четыре стиля руководства: стиль поддержки (ориентирован на

человека); инструментальный стиль (ориентирован на задачу); стиль,

поощряющий участие людей в принятии решений; стиль, ориентированный на

эффективное достижение целей.

Для того, чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять

различные стили, методы и типы влияния. Современный, адаптивный стиль

руководства, ориентирован на учет реальности, и потому зависит от

конкретной ситуации.

30. Пути повышения управленческого профессионализма

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной

экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности

рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с

наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля,

необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации

(Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании

ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных

функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

31. Значение и задачи организационного проектирования

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно

и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ

фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том

виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует

решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой

организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации

и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки

структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную

совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой

организационного проектирования для них фактически становится переход к

сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют

следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового

учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли,

центры затрат, центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор

хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие

на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель

которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное

воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим

руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение

уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых

непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов

фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило,

обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или

центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно

связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается

в будущем.

Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной

мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач,

определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение

(включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур,

документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы,

которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс

можно организовать по трем крупным стадиям:

. формирование общей структурной схемы аппарата управления;

. разработка состава основных подразделений и связей между ними;

. регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное

значение, поскольку при этом определяются главные характеристики

организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более

детальное проектирование как организационной структуры, так и других

важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического

механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К

принципиальным характеристикам организационной структуры, которые

определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-

хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию

функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их

достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и

децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

требования к экономическому механизму, формам обработки информации,

кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной

структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей

между ними — заключается в том, что предусматривается реализация

организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным

и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым)

подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между

ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми

подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы

(отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно

разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые

подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает

разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур

управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп

и должностей); определение проектной численности подразделении,

трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление

ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения

управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе

автоматизированной обработки информации); разработку порядка взаимодействия

подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты

затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в

условиях проектируемой организационной структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности

приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы

проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и

принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов

организационных решений. Проектирование организационных структур управления

осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1)

аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4)

организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов

управления, которые оправдали себя в организациях со сходными

организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой

организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой

организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур

управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и

условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом

изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с

привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить

специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата

управления, а также выработать рациональные рекомендации по его

формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности

организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений

экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в

области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и

всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами

аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа

особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей

организации (включая их количественную и качественную формулировки) и

последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия

системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие

этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную

основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из

конечных результатов (независимо от распределения этих видов деятельности

по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в

организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с

точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей,

соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому

подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации

подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для

отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам

деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция,

ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы,

информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается

ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения

результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование,

подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку

формализованных математических, графических, машинных и других отображений

распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой

для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных

структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных

типов организационных моделей:

. математико-кибернетические модели иерархических управленческих

структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем

математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных

имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой

оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики и др.);

. графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой

сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения

распределения функций, полномочий, ответственности, организационных

связей.

. натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в

оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

. математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами

организационных систем и характеристиками организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть

основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и

плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности

действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и

проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или

способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры

должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур

управления действующих организаций для планирования и осуществления

мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры

определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный

набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух

направлений оценки ее функционирования:

. по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям

производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения

плановых заданий);

. по степени соответствия процесса функционирования системы объективным

требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной

структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения

конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее

функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по

совершенствованию организационной структуры служит возможность более

полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат

на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок

превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет

выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который

принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые

могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям.

Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими

эффективность организационной структуры эталонного варианта системы

управления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов,

которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых

вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка

организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а

также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений,

или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании

количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность

управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и

его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три

взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления,

выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты

на управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса

управления, в том числе непосредственные результаты и затраты

управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной

структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут

использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности

проектируемых вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании

системы показателей для оценки эффективности организационной структуры,

являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей

системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности

управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы

управления и ее организационной структуры допускается использование не

связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их

выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации

проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

35. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями

является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения

о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как

часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные

преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая

уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие

их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в

комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или

разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее

распространенной причиной необходимости разработки нового проекта

организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению

роста издержек, повышению производительности, расширению сужающихся

внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов.

Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и

уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов

управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие

руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворительной

деятельности предприятия заключается в определенных недостатках

организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается

функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности

работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и

процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не

приводят к сколь-нибудь ощутимым результатам, то весьма эффективным

средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций,

корректировки и уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и

устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда

высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы,

единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена

руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа

руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры.

Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не

соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента

продукции, стабильных производственных процессов и сбыта при увеличении

размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании.

К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством

несущественных изменений в структуре. Тем не менее, если основная структура

остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители

будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения

прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя

среда организации и рынок.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные

(кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем

быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий,

сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход

к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное

улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления

небольших последовательных изменений .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на

базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре

организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической

сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного

проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело

со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение

существующей структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании.

Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную

тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный

выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности

фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней

средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения

издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов,

технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту

эффективности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда,

когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент,

наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом

случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем

ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях

высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых

изменений в будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки

организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к

двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для

реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого).

Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в

конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую

прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и

конкурентоспособной.

37. Этапы и методы реорганизации

1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходимости реорганизации,

Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации,

Планирование изменений

Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды),

Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение

целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и

заинтересованности, Создание системы управления изменениями

Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа -

выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя, Планирование и

измерение необходимых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка

модели текущего состояния организации, Выявление видов деятельности

организации, Составление структурной схемы организации, Выявление

приоритетных процессов

Методы: Моделирование поведения потребителей, Метод измерений и оценок ,

Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного

процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель

этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести

к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа

— дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание

технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в

процессе реорганизации Одновременно с социальным конструированием создаются

модели взаимодействия социальных и технических элементов.

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является

выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального

проектирования производится описание компании, ее кадрового состава,

характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации,

разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов

Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их

обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка

экспериментальной версии и законченного производственного

Страницы: 1, 2, 3, 4