Целеполагание в системе мотивации

Таким образом, с теоретической точки зрения VIE помогает менеджерам

осознать сложность процесса мотивации, но при этом не способствует решению

практических проблем.

Модель Портера-Лоулера

Следующим шагом в исследованиях мотивации явилась модель мотивации

Портера-Лоулера, построенная на сочетании элементов теории ожиданий и

теории справедливости. Эта теория вводит понятие соотношения между

вознаграждением и достигнутыми результатами.

В содержательных теориях безоговорочно принимается, что

удовлетворенность ведет к улучшению работы, а неудовлетворенность снижает

исполнительность. Модель Герцберга в действительности представляет собой

теорию удовлетворенности трудом, и все же она не рассматривает

взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности. Теория Врума также в

значительной степени избегает анализа этой связи. Хотя понятие

удовлетворенности внесло свой вклад в концепцию валентности Врума, а

результаты связываются с исполнительностью, взаимозависимость между

удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена лишь

в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших

модель Врума.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на

размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и

его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы

теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает

вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что

это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы

теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное

суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по

сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень

удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты

труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или

энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация,

удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные

переменные и взаимодействуют, по мнению этих исследователей, иначе, чем

принято считать.1 Усилие (энергия или мотивация), указывают Портер и

Лоулер, непосредственно не приводит к повышению производительности. Эта

связь опосредована способностями, чертами характера и представлением

работника о собственной роли. В модели Портера—Лоулера более важным

считается то, что следует за выполнением работы. Степень удовлетворенности

будут определять само поощрение и его восприятие Другими словами, модель

Портера—Лоулера предполагает, и это ее самое существенное отличие от

традиционного понимания, что выполнение работы ведет к удовлетворенности

Уже многие годы эта модель в значительной степени подтверждается

экспериментами. Обширные исследования подтверждают большое значение

поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. На

основании этого исследователями было сделано конкретное заключение, что

взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее,

если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой

связи2.

Хотя модель Портера—Лоулера более, нежели модель Врума, ориентирована

на практическое использование, она все же не способна ликвидировать

существующий отрыв теории от управленческой практики. Портер и Лоулер

рекомендуют практикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки

отношения к работе и стараться оценивать такие переменные, как ценность

возможного поощрения, восприятие связей между усилиями и вознаграждением, а

также восприятие ролей. Эти переменные, безусловно, помогут менеджерам

лучше понять, что определяет усилия и продуктивность. Уделяя особое

внимание тому, что следует за выполнением работы, авторы данной теории

рекомендуют организациям проводить критическую переоценку своей политики

вознаграждения. Они подчеркивают, что менеджмент должен сконцентрировать

усилия, чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует

уровню выполнения работы.

Модель Портера и Лоулера, без сомнения, внесла большой вклад в

повышение уровня понимания процесса мотивации трудовой деятельности и

взаимоотношений между выполнением работы и удовлетворенностью, но пока еще

не оказала решающего влияния на реальную практику управления человеческими

ресурсами. 3.

В середине 90-х годов появились новые разработки в сфере мотивационного

процесса. В менеджмент вошли новые категории теории справедливости и

атрибуции, привлекшие к себе внимание многих исследователей. Хотя некоторые

авторы выделяют данные теории в отдельную категорию «современных теорий

мотивации»2, по своей сути данные теории с полным правом можно отнести к

процессуальным теориям мотивации трудовой деятельности.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная

теория ожидания. Однако в области организационного поведения на понятие

справедливости обратили должное внимание сравнительно недавно. Разработку

теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают

социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Главным постулатом этой теории

является то , что основную роль в выполнении работы и получении

удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости),

которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе.

Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация. Несправедливость

возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи,

которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным

соответствующему соотношению у других работников.

Справедливость возникает в ситуации, когда оценка трудового вклада и

полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных

представлениях человека. Возраст, пол, образование, социальный статус,

положение в организации, квалификация и то, насколько усердно он трудится,

— вот некоторые переменные, которые человек воспринимает как вклад в

выполнение работы. Полученная отдача заключается, главным образом, в

различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение

по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности,

это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и

получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает

другой человек. Его умозаключение может соответствовать, а может и не

соответствовать представлению других об этом отношении или тому, что имеет

место в действительности.1

Если представление о собственном отношении «вклад — отдача» не

соответствует представлению о том же отношении у других, человек будет

прилагать все усилия, чтобы восстановить справедливость. Эта «жажда»

восстановить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации.

Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения

существующей несправедливости. Адамс считает, что такая мотивация

выражается в нескольких формах. Для восстановления справедливости человек

может изменить свой вклад или получаемую отдачу, умышленно искажать их,

бросить работу, пытаться влиять на других людей или изменить их.

Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории

ожидания как когнитивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной

точкой для теории атрибуции и объяснений, основанных на концепции локуса

контроля.

Теории атрибуции

В отличие от других теорий, теория атрибуции скорее является теорией

взаимосвязи личного восприятия и межличностного поведения, чем теорией

мотивации отдельного человека. Количество теорий атрибуции постоянно

увеличивается. Однако проведенный анализ позволяет заключить, что все они

объединяются следующими общими предположениями:

1. Люди стараются найти смысл в окружающем мире.

2. Люди часто объясняют действия других людей либо внутренними, либо

внешними причинами.

3. Люди делают это в значительной степени на основе логики.

Теоретик менеджмента Гарольд Келли подчеркивает, что теория атрибуции

связана с теми когнитивными процессами, с помощью которых человек

интерпретирует поведение, как вызванное (или приписываемое) определенными

элементами соответствующей окружающей среды, хотя большинство причин,

атрибутов нельзя наблюдать непосредственно. Теория утверждает, что люди

полагаются на когнитивные акты, преимущественно, на ощущения. Теория

атрибуции предполагает, что люди рациональны и испытывают потребность в

определении и понимании каузальной структуры окружающей среды. Именно поиск

этих атрибутов и является основной характеристикой теории атрибуции.

Используя понятие «локус контроля», можно объяснить поведение человека

на работе, исходя из того, откуда, согласно его ощущениям, исходит контроль

за достигнутыми им результатами, изнутри или извне. Работники, которые

ощущают внутренний контроль, считают, что они могут влиять на собственные

результаты посредством своих способностей, умений или усилий. Работники,

которые ощущают внешний контроль, считают, что они не могут сами

регулировать свои результаты; они полагают, что ими управляют внешние силы

Важно, что ощущение локуса контроля может оказывать дифференцированное

воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею. В

последние годы был проведен ряд исследований для проверки теории атрибуции

— модели локуса контроля в рабочих условиях, результатом которых явилось

то, что работники, ощущающие внутренний контроль, обычно в большей степени

удовлетворены своей работой, чаще занимают менеджерские должности и более

удовлетворены партисипативным( менеджментом, чем работники, ощущающие

внешний контроль1.

Другие исследования показали, что менеджеры, испытывающие внутренний

контроль, более эффективны, внимательнее к подчиненным, стараются не

работать на износ и при выполнении задания мыслят более стратегически. Было

также обнаружено, что процесс атрибуции играет роль в политической жизни

организаций при формировании коалиций. В частности, сотрудники,

объединяющиеся в коалицию, приписывают большее значение внутренним

факторам, таким, как способности и желание, а люди, не вошедшие в коалицию,

больше склонны полагаться на внешние факторы, например удачу.1

Из этих исследований можно сделать практический вывод: менеджеры,

испытывающие внутренний контроль, в деятельности эффективнее менеджеров,

испытывающих внешний контроль. Однако такого рода обобщения подтверждаются

все же не полностью, поскольку существует ряд противоречивых фактов.

Например, после одного из исследований было сделано заключение, что

идеальный менеджер может иметь внешнюю ориентацию. Данные, полученные в

процессе исследования, указывали на то, что менеджеры, контролируемые

извне, воспринимаются как руководители, работающие более структурированно и

более тщательно анализирующие обстоятельства, нежели менеджеры,

контролируемые изнутри. Было показано, что, кроме практического применения

в анализе управленческого поведения и эффективности деятельности, теория

атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при целеполагании,

поведения лидера и причин неэффективного выполнения работы сотрудниками.

Иными словами, локус контроля связан с эффективностью выполнения работы и

чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующим

звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения.

Теория атрибуции служит для лучшего понимания организационного

поведения. Однако, помимо внешнего и внутреннего локуса контроля должны

быть объяснены и изучены и другие параметры. Например, во внимание должен

приниматься также и параметр устойчивости (фиксированной или изменяющейся).

Опытные работники имеют, как правило, стойкое внутреннее представление

относительно своих способностей и неустойчивое внутреннее представление

относительно усилий. К тому же, эти работники вполне могут иметь устойчивое

внешнее представление о трудности поставленных задач и нестабильное внешнее

представление относительно удачи.

Кроме параметра устойчивости, Келли предполагает, что такие параметры,

как согласованность (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же?),

постоянство (действует ли этот человек в данной ситуации и в других

подобных случаях так же?) и отличие (действует ли этот человек иначе в

других ситуациях?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций. Чтобы

правильно управлять этими параметрами, следует помнить, что согласованность

относится к другим людям, отличие связано с другими задачами, а постоянство

связано со временем. Если степень согласованности, постоянства и отличия

высока, то, вероятнее всего, атрибуции будут связаны с внешними или

ситуационно обусловленными причинами окружающей среды. Внешние атрибуции

могут быть, например, такими: поставлена слишком трудная задача; давление

со стороны домашних или коллег по работе мешает выполнению задания. Если

степень согласованности низкая, степень постоянства высокая, а степень

отличия низкая, тогда, возможно, атрибуции будут связаны с внутренними или

личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции, может

сделать вывод, что у подчиненного просто недостает способностей, ибо он не

прикладывает достаточно усилий, либо недостаточно мотивирован

для хорошей работы.1

Различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения

человека, и осознание данного факта должно стать частью науки, которая

пытается объяснить и понять организационное поведение. Несмотря на всю ее

сложность и в отличие от некоторых предшествующих, рассмотренных выше

теорий, использующих когнитивные подходы к мотивации, и у теории атрибуции

действительно имеется много шансов найти применение в практической

деятельности.

Итак, в данной главе были рассмотрены два основных подхода к процессу

мотивации трудовой деятельности: содержательный и процессуальный. Каждая

теория пытается учесть основные факторы, способствующие объяснению

мотивации в условиях трудового процесса. Но так, как по определению

мотивация это «система различных способов воздействия на персонал для

достижения намеченных целей как работника, так и предприятия»1, необходимо

более детально рассмотреть и проанализировать сам мотивационный процесс, а

в частности, процесс постановки целей для достижения эффективного

управления персоналом.

1.3. Особенности новой мотивации, основанной на идентификации целей

работника с целями организации

Существует достаточно много вариантов типологий мотивации к труду.

Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н. на основании эмпирических исследований,

проведенных в 1991 году во Владимирской области, сгруппировали различные

мотивы трудовой деятельности в 5 типов мотивации:

Инструментальный – ориентация на труд как средство достижения определенных

материальных благ, лежащих вне сферы труда;

Комфортно-ориентированный – ориентация на относительно комфортные условия

труда;

Коллективистский - ориентация на положительный эффект общения с другими

членами коллектива и руководителями;

Достьижительный - ориентация на повышение статуса, квалификации, на

признание в коллективе, продвижение в должности и т.д.

Интеллектуальный - ориентация на сложную, интересную работу, позволдяющую

раскрыть свои способности1.

Исследования, проведенные до начала экономической реформы (перехода к

рыночной экономике0, показали, что в 70-х годах достижительная мотивация

носила определяющее значение для всех показателей трудовой деятельности,

поти во всех случаях опережая инструментальную.

Такой тип мотивации включает в себя не только стремление к признанию

окружающих через достижения в труде, но и стремление к самовыражению через

труд, стремление к росту квалификации, к повышению статуса в иерархической

структуре.

Интеллектуальная мотивация несколько уступала по силе воздействия на

результаты труда достижительной и инструментальной мотивации, если оценка

производилась в среднем для всего персонала изучаемого предприятия. Однако

в группе специалистов этот тип мотивации был наиболее сильным, особенно в

научных организациях.

В начале 80-х гг. произошел резкий перелом массового сознания, выразившийся

в том, что идеологические клише, пропагандирующие трудовую инициативу,

ответственность каждого работника и уважение к лучшим работникам, были

побеждены реальностью и перестали восприниматься. Достижительная и

инструментальная мотивация не потеряли в силе воздействия на производство,

но численность работников с такими типами мотивации сократилось.

Результатом этого стало снижение трудовой активности.

Понадобилась реформа не в организации труда и заработной платы, а отношений

собственности.

Появление кооперативов в 1987-1990 гг. показало, что помимо материальной

заинтересованности огромную роль в эффективной деятельности играли

относительная независимость и самостоятельность, более высокая, по

сравнению с работниками государственных предприятий, возможность

самореализации. К сожалению, после начала широкой реформы отношений

собственности о наличии достижительной и инструментальной мотивации вообще

забыли, полагаясь только на инструментальную. А поскольку использовать её

также не представилось возможным, связь между доходом и трудом большинства

работников прекратилась. Последствия этого, видимо, скажутся, - пишет

Эйдельман Я.Л. и Лапыгин Ю.Н., - весьма остро после того как пик

экономического спада пройдет и темпы последующего роста будут связаны с

силой мотивации к труду1.

Таким образом, существует насущная потребность в мотивировании работников

новыми методами. Поиск такого рода технологий, органичных для условий

российской действительности, не дает покоя исследователям.

Одной из таких методик является концепция целеполагания применительно к

системе мотивации.

Теория постановки целей была разработана в 70-х гг. XX века рядом

западных исследователей, однако её основателем по праву считают Эдвина

Локка. В России же она стала актуальной сравнительно недавно.

Особенностью нового типа мотивации труда, который формируется при

применении данной технологии, является интерес работника к целям и миссии

организации . Работник планирует свои действия в организации , исходя из её

целей. Иными словами, идентифицирует цели организации со своими целями.

Формирование такого типа мотивации осуществляется при помощи следующих

методов:

1. Приобщение работников к собственности организации.

2. Партисипативный менеджмент.

1. Исследования Эйдельмана Я.Л. и Лапыгина Ю.Н. свидетельствуют, что

предпочтения коллективной и государственной собственности связаны с

наиболее слабыми типами мотивации, такие работники обладают наименьшей

трудовой активностью. Наибольшей же активностью обладают работники,

предпочитающие коллективно-долевую и открытую акционерную формы, в этих

группах исключительно сильно выражена достижительная мотивация в форме

ориентации на возможность проявления трудовой инициативы, а ориентация на

уравнительный принцип оплаты труда практически не наблюдается.

Коллективную и государственную собственность поддерживают работники с

самым низким трудовым потенциалом – это представители старших возрастов

с низким уровнем образования и квалификации.

Среди более молодых, образованных и квалифицированных работников

гораздо сильнее выражены предпочтения коллективно-долевой, открытой

акционерной и индивидуальной частной форм собственности.2

Иными словами, приобщение работников к собственности организации путем

приватизации организаций, распределения акций среди сотрудников

организации оказывает положительное влияние на мотивацию персонала.

2. Партисипативный менеджмент – это деятельность по вовлечению работников

в управленческий процесс, принятие управленческих решений.

Партисипативные стратегии служат целям привлечения персонала в

результате необходимости или выбора к одному или нескольким видам

деятельности из числа следующих:

Анализ проблем 1. Анализ вопросов

2. Отбор проблем/возможностей

3.Определение проблем/возможностей

4.Анализ проблем/возможностей

5.Выявление альтернатив

6. Анализ альтернатив

7.Проектирование

Решение Анализ решений 8.Анализ решений

проблем 9. Принятие решений

10. Анализ внедрения

11.Внедрение

12.Оценка

Анализ внедрения

Вовлечение или участие работников должно:

1) затрагивать 2надлежащих» работников на «надлежащих» работах;

2) внушать понимание необходимости перемен;

3) обеспечивать самосознание и саморуководство со стороны работников и

групп в области перемен;

4) обеспечивать совместимость целей индивида, группы и организации;

5) обеспечивать более действенное, быстрое и в целом более гладкое

внедрение;

6) внушать приверженность делу;

7) улучшать трудовые установки;

8) приводить к возможно более высокой производительности и общей

результативности.

Результатами использования партисипативных методов при правильном их

применении, как правило, являются:

1) рост зрелости работников (их способность и готовность к труду);

2) делегирование полномочий и децентрализация ответственности;

3) повышение действенности реализуемых решений;

4) лучшее понимание решений и проблем их реализации;

5) создание механизмаов для роста сотрудников и руководителей низового

звена;

6) улучшение коммуникаций и сотрудничества.

7) Когда «надлежащая» задача или проблема поставлена перед «надлежащей»

группой или индивидами и использован «надлежащий» групповой процесс,

результаты бывают исключительными и служат колоссальным источником роста

производительности.1

Эти два метода способствуют приобщению работника к деятельности организации

и дают ему возможность влиять на эту деятельность. Таким образом, возникают

отношения социального партнерства между работником и руководством

организации, что приводит к появлению заинтересованности в достижении целей

организации, а впоследствии – к восприятию этих целей и их идентификации с

собственными целями.

II. Теоретические основания целеполагания

С 1968 г., когда Эдвин Локк представил свою работу, которая сейчас

считается классической (Edwin A. Locke, “Toward a Theory of Task Motivation

and Incentives”, Organizational Behavior and human Performance, May 1968),

наблюдался существенный и увеличивающийся интерес к процессу целеполагания

применительно к организационным проблемам. Локк предположил, что постановка

целей — это познавательный процесс, имеющий практическую полезность.

Индивидуальные сознательные цели и намерения, считал Локк, — первые

детерминанты поведения. Таким образом, «одна из обычно отмечаемых

характеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор,

пока цель не будет полностью достигнута». Когда человек начинает что-нибудь

(например, работу, новый проект), он продолжает заниматься этим до тех пор,

пока цель не будет достигнута. Намерение играет большую роль в теории

постановки целей. Кроме того, теория делает специальный акцент на важности

сознательных целей в объяснении мотивированного поведения. Локк употребил

понятия намерений и сознательных целей, чтобы предложить и исследовать

тезис о том, что более серьезные сознательные цели приводят к более высоким

уровням производительности, если эти цели восприняты личностью.

Целеполагание служит примером того, как в сфере организационного

поведения происходит переход от четких теоретических оснований к глубоким

исследованиям, а от них — к практическому применению наиболее эффективных

управленческих решений. Целеполагание прошло значительный путь

теоретического развития и было связано главным образом с работой Эдвина

Локка и его коллег, в которой использовался когнитивный подход. Для

проверки теоретических оснований различных аспектов целеполагания были

проведены многочисленные исследования, как в лабораторных, так и в полевых

условиях. В конечном итоге целеполагание стало эффективным инструментом в

практике управления человеческими ресурсами и в целостном подходе к

функционированию системы.

2.1. Исследовательские разработки в сфере целеполагания

Работу Локка 1968 г. обычно рассматривают как основополагающую в

теории целеполагания. В ней он признал значительный вклад Райана, который

привлек внимание к роли намерений в человеческом поведении, и высказал

предположение, что теория целеполагания по существу восходит к научному

менеджменту начала века. Он отдал должное его первому представителю

Фредерику Тейлору, как «отцу теории мотивации работников», и утверждал, что

использование Тейлором «заданий предвосхитило современное Целеполагание».

Хотя Локк считал, что теории ожидания в трудовой мотивации изначально

игнорировали Целеполагание и являлись не более чем «когнитивным

гедонизмом», его теоретическая формулировка целеполагания весьма близка к

их идеям. Он в принципе признавал целенаправленность поведения, которая

следовала из когнитивной теории Толмена, а также значимость ценностей, или

валентностей, и последствий. Таким образом, как и в теориях ожидания,

ценности и оценка ценностей, которые Локк определял как нечто, что индивид

стремится получить и/или удержать, являются важными когнитивными

детерминантами поведения. Далее он утверждал, что индивидуум воспринимает

эти ценности посредством эмоций или желания. Помимо ценностей важную роль в

качестве когнитивных детерминантов поведения играют стремления, или цели. В

этом пункте, несомненно, теория целеполагания Локка выходит за рамки теорий

ожидания. Он понимал, что люди стремятся достичь цели для удовлетворения

своих эмоций или желаний. Цели придают направленный характер человеческому

поведению и ориентируют мысли и действия человека на достижение

определенного результата. В дальнейшем индивидуум реагирует и действует в

соответствии с этими намерениями или целями, даже если они не достигаются.

Результатом реакций являются последствия, обратная связь или подкрепление.

Из анализа материалов по целеполаганию следует, что эта теория в

целом пользуется значительной поддержкой. Был проведен опрос специалистов

по организационному поведению с целью проранжировать 15 основных теорий

трудовой мотивации по критерию научной валидности и практической

полезности. Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и

на втором — по практической полезности.1

Как отмечалось ранее, теория Локка, если исключить понятие намерений или

целей, весьма схожа с другими процессуальными теориями (особенно с теориями

ожидания). В частности, последние усовершенствования теории целей,

включающие исследования помех и целостного целеполагания, используют

понятия ожидания, валентности и инструментальности, как об этом сказано

выше. Кроме того, в теории целеполагания прослеживаются элементы теории

атрибуции. Хотя теории ожиданий часто используют в качестве теоретического

обоснования целеполагания, Локк специально отмечал, что целеполагание не

является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой

мотивации. Он обращал внимание на то, что понятия потребностей и ценностей

являются более фундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и

установками личности — это как раз те факторы, которые определяют цели.

В отличие от многих других, теория Локка постоянно совершенствуется и

развивается. С самого начала Локк признавал, что при отсутствии преданности

конкретным целям целеполагание не будет работать. Однако, чтобы прояснить

некоторое недопонимание, связанное с использованием этого понятия, Локк и

его коллеги определили преданность как «приверженность или намерение

личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали

когнитивную модель для объяснения этого процесса. Недавно было высказано

предположение, что преданность является посредником в отношениях между

целью и деятельностью, а мета анализ выявил, что преданность цели

существенно влияет на ее достижение.

Локк и Лэтем переводят форму теории контроля в теорию целеполагания

следующим образом: «Входной сигнал является обратной связью от предыдущей

деятельности, референтный сигнал представляет собой цель, компаратор

является осознанным суждением индивидуума, а исполнительный орган или

реакция — это результирующее действие индивидуума, направленное на

уменьшение рассогласования между целью и действием». Это, конечно, логично

и является лишним доказательством того, что теория контроля или другие

теории могут также быть применены для объяснения теории целеполагания.

Цель — объект действия, то, чего человек пытается достичь или

выполнить, предвосхищаемое состояние объекта. Фредерик Тейлор оказал

непосредственное влияние на формирование современной науки о целях и

практику постановки целей.

По выражению Локка, Тейлор использовал поставленные цели как один из

основных приемов научного управления. Каждому рабочему назначались сложные,

но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений.

Методы, которыми он достигал назначенных целей (например, используемые

инструменты, разработанные рабочие приемы, спокойствие, необходимое для

работы), были расписаны в деталях1.

Таким образом, Локк указывал на существенное влияние Тейлора на

формулировку целеполагания. Локк также детально описал характерные признаки

познавательных процессов постановки целей. Он выявил такие характерные

признаки, как специфичность, трудность и интенсивность цели.

Специфичность цели — степень количественной точности (ясности) цели.

Трудность цели — степень умения или уровень продуктивности, необходимый для

достижения цели. Интенсивность цели относится к процессу постановки цели

или определения, как ее достичь. К настоящему времени интенсивность цели —

не слишком хорошо изученное понятие, хотя связанное с ним понятие Цена цели

рассмотрено во многих исследованиях.

На рис. 3 (см. приложение №4) представлена постановка целей с точки

зрения руководства, показана последовательность событий в программе

постановки целей.

Основными стадиями процесса постановки целей являются:

1) диагностика: пригодны ли люди, организация и технология для

постановки целей;

2) подготовка персонала к постановке целей посредством увеличения

межличностного общения и связей, обучения и планов действий;

3) подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть

понятны и руководителю, и подчиненным;

4) проведение промежуточных проверок, которые могут сделать

необходимой коррекцию поставленных целей;

5) выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных,

модифицированных и достигнутых целей.

Если мы хотим, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным

приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и

проводить.

Работа Локка привела к заметному увеличению исследований процесса

целеполагания. Кроме того, увеличение интереса к ним обусловлено интересом

руководства к практическим и специфическим приемам, которые можно было бы

применить в своих организациях. Теория постановки целей предложила такие

приемы многим руководителям. Значение целеполагания как жизнеспособной

мотивационной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами

метааналитического исследования влияния постановки целей на продуктивность

постановки и решения задач, которые заявили:

«Если когда-либо был достойный кандидат от организационной науки, способный

повысить статус научного закона природы, то отношения между трудностью,

специфичностью, ценой целей и постановкой и решением задач больше всего

заслуживают серьезного рассмотрения»1.

Исследования показали, что специфические цели дают больший выход, чем

нечеткие цели типа: «Делай то, что ты можешь лучше всего». Полевые

исследования с привлечением служащих, техников по обслуживанию, обычного

персонала, фермеров-овощеводов, водителей грузовиков, инженеров, машинисток

и производственных рабочих проводились для сравнения результатов постановки

специфических и нечетких целей. Подавляющее большинство этих исследований

полностью или частично подтвердило предположение, что постановка

специфических целей ведет к большей производительности, чем постановка

нечетких целей. В самом деле, 99 из 100 исследований, упомянутых в обзоре

Локка и других, показали, что специфические цели приводят к лучшим

результатам2.

Исследование Гибсона, Иванцевича, Донелли позволило прояснить

практическую значимость постановки специфических целей.2 В процессе работы

по заготовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна

и доставлять их на лесозавод для обработки. Анализ производительности

каждого водителя показал, что водители часто не загружали грузовики до

максимально допустимого веса. В течение трех месяцев, пока изучалась

недогрузка, грузовики редко бывали загружены более чем на 58—63% от

максимально возможной загрузки.

Исследователи предположили, что недогрузка — результат практикуемого

руководством нечеткого инструктирования водителей по загрузке грузовиков,

типа: «Делай так, как лучше». Они решили, что постановка специфической цели

была бы действенным толчком для улучшения ситуации. Исследователи поставили

перед водителями специфическую цель - 94-процентную загрузку, в то же время

обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели. За

повышение производительности труда были обещаны только обычные премии от

руководства — никаких денежных наград или дополнительных льгот. Не было

проведено никакого дополнительного обучения или инструктирования водителей

или руководителей.

Через месяц после постановки целей загрузка увеличилась до 80% от

допустимой. Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи

выяснили, что водители проверяли, будет ли выполнено обещание руководства

не наказывать их, если цель не будет достигнута. Через три месяца загрузка

увеличилась до 90% от максимально допустимой. Такая же продуктивность

сохранилась через 7 лет после первоначального исследования.

Результаты этого эксперимента впечатляющи. Они убеждают, что

постановка специфических целей может быть мощной движущей силой. Значение

постановки целей отражено в заявлении исследователей:

«Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности,

поскольку проясняет, что должен делать рабочий. Это, в свою очередь, может

вызвать у рабочего чувство достижения, признания и ценности, поскольку он

может сравнить, насколько хорошо он работает сейчас, с тем, как он работал

в прошлом, и, в некоторых случаях, насколько хорошо он работает по

сравнению с другими».

Фактор трудности

Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако

существует точка, начиная с которой при увеличении трудности результаты

уменьшаются. Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают, что

люди, имеющие более трудные цели, работают лучше, все-таки существует

критическая точка. Если цель оказалась столь трудной, что, по-видимому, ее

невозможно достичь, то результатом часто оказывается фрустрация, а не

достижение.

Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на

источник фрустрации. Чем труднее цель, тем больше нужно денег для

поддержки, поэтому их труднее получить. Однако это лишь в том случае, когда

цели рассматриваются как достижимые. Когда их расценивают как недостижимые,

страдает психология людей.

Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом

обсуждении эффективности постановки целей. Один из методов, используемых

для повышения шансов принятия цели, — позволить людям участвовать в

постановке целей. Исследователи утверждают, что принятие трудной цели

вероятнее, если люди участвовали в ее постановке, чем если бы цель была

определена руководством. В состоящем из двух частей исследовании авторы

пришли к выводу, что участвующая и представительная постановка целей

(выбранные группой члены комиссии представляют других в разработке

коммерческих целей) значимо повышает принятие целей каждой личностью, что,

очевидно, вносит значимый вклад в производительность.1

Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории

ожидания и теории удовлетворения потребностей. На рис. 3 (см. приложение

№5) представлена разница в объяснениях отношения между трудностью целей и

производительностью, предлагаемых тремя теориями. Теория ожидания

предсказывает, что производительность будет увеличиваться при наличии более

легких целей, поскольку вероятность успеха (и вероятность награды) в этом

случае увеличивается. Теория удовлетворения потребностей предсказывает, что

трудность цели увеличивает производительность до некоторого уровня, но

когда цели слишком трудны, производительность уменьшается.

Локк одним из объяснений взаимосвязи между трудностью цели и

достижением результата считает результативность работы индивида. Она будет

повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели

и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок

результативности (В). У индивидов, которые не привержены трудным целям,

результативность снижается либо она невысока (С).

Трудность определения цели увязывают с реакцией на нее организма

человека. Результаты одного исследования показали, что у индивидов,

настроившихся на умеренно трудную задачу, существенно повышается кровяное

давление. У индивидов, выполняющих легкую работу, физиологическая реакция

незначительна. Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи

требует дальнейшего изучения.

Цели организации

В рамках управления организацией цели выделяют следующие функции:

1. Цели выражают ее философию, концепцию деятельности и развития, а,

следовательно, в конечном итоге определяют структуру организации и

управления ею. Достаточно вспомнить, что подразделения создаются,

прежде всего, в соответствии с основными направлениями деятельности.

2. Цели уменьшают неопределенность текущей деятельности, как организации,

так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем

мире. Они помогают сконцентрироваться на достижении нужных

результатов, противостоять сиюминутным порывам и желаниям,

регулировать собственное поведение. Это помогает действовать быстрее,

добиваясь намеченного с минимальными затратами.

3. цели составляют основу критериев для выделения проблем, принятия

решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и

морального поощрения сотрудников, которые при этом в наибольшей

степени отличились.

4. Цели, содержащие в себе вызов, сплачивают вокруг себя энтузиастов,

побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать

все усилия для их выполнения. Причем сложные и трудные цели ведут к

более высокой результативности по сравнению с мелкими или отсутствием

целей, постановкой в общем виде.

5. Официально провозглашенные цели служат оправданием в глазах

общественности необходимости и законности существования данной

организации.1

К целям организации предъявляются определенные требования:

1) конкретность и измеримость. Это позволяет выразить их не только

в качественных, но и в количественных показателях. В результате

облегчается оценка процесса их достижения, их восприятие людьми,

согласование, а поэтому снижается конфликтность;

2) реальность для данных условий, обеспеченность соответствующими

ресурсами организации, что оценивается в процессе составления

плановых бюджетов и распределения ресурсов. Иначе здравомыслящие

люди не станут попусту тратить время на их достижение и утратят

доверие к руководству;

3) гибкость, способность к трансформации в соответствии со

стремительно меняющимися условиями деятельности организации;

4) признанность персоналом в качестве личных целей. Поскольку цели

обычно достигаются в результате совместной деятельности людей,

они должны быть известными, понятными, близкими большинству

членов организации;

5) проверяемость – обусловлена необходимость оценивать степень

достижения целей и осуществлять существующее стимулирование

людей;

6) совместимость работников друг с другом во времени и

пространстве, взаимная поддержка.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать по

источникам:

- внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной

общности, в рамках которой организация функционирует;

- внутренние цели – цели самого коллектива, ориентирующие на

удовлетворение его потребностей. Они формируются либо как

равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных

целей его участников, что во многом облегчает процесс

управления.

Также можно классифицировать цели по уровню. Здесь выделяют:

- миссию,

- общеорганизационные и специфические цели.

Миссия создает у окружающих представлению об организации, ее

предназначении; социальной ответственности перед обществом и своими

работниками; предпочтениях, ценностях, верованиях, принципах, культуре;

наиболее привлекательных формах деятельности. Все это обеспечивает гармонию

взаимодействия организации с внутренней и внешней средой, помогает

определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп. В миссии

находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и

специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов на различных

организационных уровнях. Она ориентирует текущую деятельность управляющих.

Таким образом, миссия формулирует направление движения организации с учетом

внутренних и внешних условий. Она формируется и оттачивается годами, редко

меняется. На формулировку миссии влияют такие факторы, как: исторические

традиции, конкурентные преимущества и угрозы, существующий потенциал

организации, мнение партнеров, властей, взгляды высшего руководства.

На основе миссии формулируются общие цели, которые отражают важнейшие

направления деятельности организации в целом и могут быть интегральными и

функциональными. Первые связаны, например, с достижением ее устойчивости,

обеспечением необходимого уровня рентабельности, продаж, прибыли, выходом

на внешние рынки и т.д. Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы

организации: финансами, маркетингом, кадровой работой. Они являются

заданиями для соответствующих служб.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении

(стратегической хозяйственной единице) и определяют основные направления

его деятельности в свете реализации их общих целей. Обычно они охватывают

уже средне- краткосрочные периоды и обязательно выражаются в

количественных показателях, составляя основу планов.

Поскольку специфические цели отражают интересы относительно

самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные

противоречия с общими. В связи с этим возникает необходимость их взаимной

увязки в интересах достижения максимума общеорганизационных результатов.

Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации

может происходить как централизованно, так и децентрализованно. В первом

случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации, но тогда

для низших уровней управления цели оказываются навязанными, что может

вызвать сопротивление исполнителей. Во втором случае это проблемы

снимаются, но возникают сложности, связанные с координацией целей,

направлением их в единое русло. В современных условиях миссия и

общеорганизационные цели часто формируются в совместной диалоге высших

менеджеров, руководителей подразделений, консультантов по вопросам

управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят

к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни

организации это делают по мере накопления таких изменений; другие – в

зависимости от конкретной ситуации; третьи – систематически, на основе

отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной

цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а

исходя из нее – краткосрочная. При достижении последней с учетом

накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее

основа – очередная краткосрочная.1

В результате в организации складывается определенная система целей, а

также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и

сбалансированы.

На основе целей организации формируются задачи, которые должны быть

решены в процессе их достижения. Задача – это совокупность требований для

принятия действий в конкретной ситуации. Она реализуется как серия работ,

работа или ее часть, которые должны быть выполнены заранее установленным

образом в оговоренные сроки.

Задачи также содержат ограничения, т.е. перечисление действий, от

которых необходимо воздержаться. Кроме того, по сравнению с целями задачи

являются в большей степени индивидуализированными и персонифицированными,

включают элементы, позволяющие им быть привлекательными для исполнителей.

Достижение целей организации требует определенной производственной и

управленческой деятельности сотрудников организации, т.е. совокупности

поступков, активного поведения. Если деятельность полностью или частично

приводит к достижению поставленных целей, с управленческой точки зрения она

считается эффективной.

Значительное повышение эффективности производственной и управленческой

деятельности, направленной на достижение целей организации, возможно в том

случае, когда ее члены отождествляют ее цели со своими собственными. Это

делает возможным применение так называемого управления по целям,

получающего сегодня все более широкое распространение.

2.2.Управление по целям

Итак, можно сделать вывод, что логическим развитием идеи целеполагания

является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by

objectives), применяемый в планировании, контроле, оценке персонала и

функционировании системы в целом.

Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями,

содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении

получают неофициальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с

помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных

возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в

первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется

системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом

конкретных должностных обязанностей и личных качеств работников.

Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая

оценкой их реализации, и получило название управление по целям (МВО). С

его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей

организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им

своих обязанностей. МВО дает возможность предоставить людям больше

полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более

объективного контроля и поощрения работников.

Этот подход существует уже свыше тридцати лет, таким образом, возник

еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых.

Появление термина обычно приписывают Питеру Друкеру, который ввел его в

оборот и сформулировал предположение, что систематический подход к

постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению

деятельности организации и удовлетворенности работников. Подход управления

по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы,

использующий постановку целей и оценку по результатам. Например, Локк и

Лэтем недавно заметили, что «МВО может рассматриваться как метод постановки

целей, примененный на макроуровне или уровне организации»1.

Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных

систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шагов.

Как только поставлены общие цели и организация утвердила систему

исполнения, определяются индивидуальные задачи. Эти индивидуальные задачи

определяются каждой взаимодействующей парой начальник — подчиненный сверху

донизу в той мере, в какой это необходимо для функционирования системы.

В соответствии с исследованиями по целеполаганию эти задачи должны быть

конкретными, трудными и приемлемыми. Как и в случае с общими задачами, к

этому набору индивидуальных целей должен также прилагаться план действий,

который определяет пути их реализации.

Хотя целеполагание наиболее тесно связано с описанным выше подходом к

функционированию системы, обратная связь и оценка по результатам также

играют здесь важную роль.

Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в

соответствии с установленными целями. Процесс обратной связи и оценки

осуществляется как периодически (в большинстве организаций, по крайней

мере, раз в квартал), так и ежегодно Совещания, посвященные оценке

деятельности, должны иметь скорее диагностический характер, нежели быть

оценкой как таковой. Это означает, что менеджер всего лишь устанавливает

причины, по которым цели были достигнуты или не достигнуты, но не раздает

соответствующие наказания или поощрения.

Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и

оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить

необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком

динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода

(обычно в начале финансового года), через несколько месяцев может оказаться

устаревшим из-за изменения внешних условий. Поскольку приоритеты и условия

непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических

обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр

индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формируют

жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной

сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в

соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.

Итак, процесс управления по целям может являться методом постановки

целей в конкретной организации. Здесь необходимо более детально рассмотреть

сам процесс управления по целям.

Цикл МВО начинается с анализа того, что сделано на данный момент,

определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации

предстоящих действий. Все необходимые для этого материалы содержатся в

плане и других официальных документах организации.

Следующим шагом является создание так называемой Декларации –

документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей

работников организации или подразделения. При создании Декларации

руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся

в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или

групповых целей, организовать, если необходимо, их всестороннее обсуждение

и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со

своим непосредственным руководством.

Для того чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала,

они должны соответствовать основным направлениям работы организации,

интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в

людях азарт и стремление проявить себя.

Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то

или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных

целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать

необходимую основу для персонифицированного морального и материального

поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый

собирался снести.

Такая процедура реализуется на всех уровнях организации, начиная с

высшего в процессе двусторонних и многосторонних консультаций. В ходе их

формируются приоритетные личные цели, представляющие особую важность для

достижения общих, уточняются должностные инструкции, индивидуальные

критерии оценки.

При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год,

исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с

учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также

субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное

положение работника.

Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и

выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил.

Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств,

невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность.

Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых,

является одновременно стабильной и подвижной.

Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели

(сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы) и определяются

обязанности менеджера.

Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом

трудностей. Для ее составления необходимы большая подготовительная работа

и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все

цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является

основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не

всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает

субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые»,

глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо

ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с

решением поверхностных проблем и игнорирующие неявные, которые могут иметь

для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности

работников в рамках МВО служит основой для нового цикла планирования. Оно

включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых

будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку

мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы,

планы развития работника).

Специалисты отмечают следующие достоинства управления по целям МВО1:

1) МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию

и дает возможность быстро реагировать на изменения внешних

условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно,

улучшает общение между руководителями и подчиненными;

2) Цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто

формальными, навязанными исполнителям сверху. Это уже во многом

их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей

заинтересованностью, чем официальные;

3) Производительность людей, имеющих конкретные цели, выше

производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в

последнюю очередь способствует предоставление людям

самостоятельности и всесторонней информации о задачах

организации и их собственной роли в их решении;

4) Менеджер в системе МВО выступает по отношению к подчиненным

преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними

для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально),

которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с

положениями Декларации и целями организации.

Вышеописанная система управления по целям действительно кажется высоко

эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются

некоторые доводы против использования метода постановки целей или

чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи

отметили следующее1:

Постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка

целей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских

служащих, машинисток, лесорубов и механиков), но не к сложным работам.

Постановка целей применительно к трудно измеримым работам (преподавание,

уход за больными, конструкторские работы, бухгалтерский учет) вызвала

определенные проблемы.

Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся

занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы.

Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных.

Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма

для слежения за результативностью.

Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев

те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что

пренебрегают другими важными участками работы.

В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным

средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно

контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование

может повысить результативность работы. (Трудность цели и согласие с ней —

таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры.) Менеджеры должны

сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и

относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.

Заключение

Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к

труду, его пассивность дает такие ощутимые результаты, как текучесть

кадров; руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все

детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не

проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.

Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен

добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного

управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить

определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он

может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым,

мотивируя, либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна

создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую

продукцию. Человек - существо социальное, а значит, чувство сопричастности

способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же

позволяет осознать себя как личность.

Чтобы более полно осветить данную проблему, автор данной работы

обратился различным теориям мотивации человека. В данной работе был

проведен анализ теорий и методов целеполагания в системе трудовой мотивации

в целом.

Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах, делая

основной упор на особенностях людей. Каждая из процессуальных теорий имеет

определенную направленность. Теория ожидания акцентирует внимание на

индивиде, работе и факторах внешней среды; она признает различия в

потребностях, восприятии и убеждениях. Теория справедливости анализирует,

главным образом, взаимосвязь между оценками вклада работников и их

вознаграждением. Теория постановки целей подчеркивает познавательный

процесс и роль сознательного поведения в мотивации.

В второй главе данной курсовой работы речь идет об общих теоретических

и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к

системам, функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО).

Основываясь на когнитивном подходе, Локк разработал теорию постановки

целей.. Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и

деятельностью. Наилучшие показатели деятельности имеют место в тех случаях,

когда работниками принимаются конкретные сложные цели и когда

обеспечивается обратная связь о продвижении к этим целям и конечных

результатах. Развитием подхода целеполагания является управление по

результатам, которое получило развитие в виде подхода целостной системы

деятельности и оказывает позитивное, но умеренное воздействие на

удовлетворенность работой и ее результаты.

Безусловно, проблематика целеполагания в теории управления имеет

немаловажное значение. Цель отражает главный смысл существования

организации. Она характеризует состояние, которое ей желательно достичь

как в текущей деятельности, так и в перспективе. Цель является стержнем

стратегии, она составляет основу стимулирования персонала.

Необходимо обратить внимание на то, что в современных условиях ни одна

организация не может преследовать исключительно экономические цели,

связанные с зарабатыванием денег. Все более важное значение приобретают

социальные цели – сохранение окружающей среды, достижение стабильности

коллектива, улучшение положение работников и др.

Ввиду важности процесса целеполагания, формулировка целей, с одной

стороны, должна основываться на глубоких исследованиях специалистов, а с

другой – отражать мнение работников фирмы. Только в этом случае цели будут

ориентиром для их действий.

Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить

менеджерам, а различные элементы теорий во многих отношениях дополняют друг

друга. Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то, что

все рассмотренные теории полезны, если их правильно применять.

Психологи, разработавшие эти теории, являются специалистами в области

объяснения потребностей, мотивов и ценностей. Они не были, однако, столь же

проницательными при объяснении того, что могут сделать менеджеры с целью

мотивации работников. И, несмотря на обилие теорий, исследований и их

взаимодополняемость, многие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорировать

предложенные учеными теории мотивации.

Теоретическое и практическое изучение мотивации позволяет

манипулировать наиболее эффективными моделями комплексной мотивации в

управлении персоналом, раскрывает пути к самоактуализации и саморазвитию

человека.

Список использованной литературы

1. Арестова О.Н. влияние мотивации на структуру целеполагания. //Вестник

Московского университета. № 4, 1998.

2. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-

М., 2001.

3. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М., 1994.

4. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000.

5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001.

6. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997

7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. - СПб., 1994

8. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - СПб., 1997.

9. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996.

10. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999.

11. Маслоу А. Теория Человеческой Мотивации // Психологический обзор. №6,

1994.

12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.- М., 1998

13. Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.- М., 2000

14. Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. //

Человек и труд, №10, 1997.

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997.

16. Синк Скотт Д. Управление производительностью : планирование, измерение

и оценка, контроль и повышение.- М, 1989.

17. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).

С. Губанов // Экономист, №3, 1997.

18. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.,1997.

-----------------------

[1] Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. -С. 85

[2] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М, 1993.-С.365

1 Маслоу А.Г. Теория Человеческой Мотивации// Психологический обзор. №6,

1994.- С. 81.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 173

1 Молл. Е.Г. Менеджемент: организационное поведение. - М., 2000,. – С. 39

2 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., Инфра-М, 1999. – С. 175

1 Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы.- М., 2000. – С. 139

1 В.П. Кокорев Мотивация в управлении. - Барнаул, 1997. – С.40.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. – С. 179

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С 175

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 181

2 Там же.

3 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. - С. 100

2 Лютенс Ф. Организационное поведение.- М., 1999. - С. 182

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

( Партисипативный менеджмент (от англ. Participate – участвовать) основан

на вовлечении работников в принятие управленческих решений.

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

1 Молл. Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. - М., 2000. - С. 44

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. -С. 99-100

1 Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное

поведение. - М., 2001. - С. 85

1 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996. – С. 36.

1 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в

условиях российской реформы. – М., 1996. – С. 64-68.

2 Там же. – С.36-38.

1 Синк Скотт Д. Управление производительностью : планирование, измерение и

оценка, контроль и повышение.- М, 1989.- С. 381-385.

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 214

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000.- С.179

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 181

2 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 184

2 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 182

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. – С.. 182

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента. - М.,

2001,. - С. 269

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмент». -

М., 2001. - С. 273

1 Лютенс Ф. Организационное поведение. - М., 1999. - С. 218

1 Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента - М.,

2001,.-С. 279

1 Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Донелли Д. Х. Организации. Поведение.

Структура. Процессы. - М., 2000. - С. 187

Страницы: 1, 2