Объектом исследования данной работы является определение основных тенденций развития бюджетирования на предприятиях Российской Федерации, оценка данных тенденций и выявление возможных направлений по совершенствованию систем бюджетирования на предприятиях.

Актуальность данной темы состоит в том, что на сегодняшний день, несмотря на начало некоторого роста объёмов производства и экономики страны в целом, большинство предприятий по прежнему испытывает затруднения в финансовых ресурсах, объём заказов остаётся недостаточным, а кредитные ресурсы дорогими, что делает крайне важным эффективное использование имеющихся средств. А для этого, в свою очередь, необходимо значительно повысить эффективность распределения ресурсов, разнесения затрат и оперативность принимаемых решений. Все эти проблемы могут быть довольно эффективно решены за счёт внедрения системы бюджетирования.

Еще 8-10 лет назад термин бюджетирование неизменно ассоциировался у российских управленцев с командно-плановой экономикой Советского Союза, когда данный инструмент планирования составлял основу всей системы управления, производства и распределения продукции, но не был направлен на улучшение финансовых результатов деятельности предприятий.

Поэтому с развитием частной формы собственности и хозяйствования в 1990-х гг. методы планирования, разработанные советскими учеными, стали невостребованы.

Однако укрупнение рыночных структур возродило необходимость планирования и в рыночной экономике, равно как и контроля над расходами и движением денежных средств внутри организации. Возникла необходимость четкого понимания следующих ключевых моментов управления:

- где, когда, как и для кого производить и продавать продукцию;

- какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей;

- как добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов.

Но планы и средства больше не спускались сверху, и предприятию приходилось самостоятельно ориентироваться в условиях рынка. Более того, на многих предприятиях отсутствовала, и отсутствует до сих пор, система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей.

К идее планирования стали возвращаться как вполне здравой, используя не только научные разработки советских ученых, но и переводные (в основном с английского языка) труды по планированию.

Необходимо заметить, что в западной практике бюджетирования также наблюдался процесс пересмотра методологии. Изначально функция бюджетов была в том, чтобы ориентировать сознание руководителей на защиту средств акционеров и гарантировать, что менеджеры беспокоятся о контроле затрат. Но затем бюджеты попали во власть увлеченных построением финансовых схем менеджеров, использовавших их в качестве средства удаленного контроля, чтобы управлять посредством цифр. Исполнители, вынужденные отвечать за достижение результатов, даже если многие из слагаемых им неподконтрольны и не все цели понятны, старались всячески исказить данные такого бюджета. Данный подход влечет к забюджетированию, он перегружен и неуправляем.

В тот момент, когда руководители многих отечественных предприятий прониклись идеей бюджетирования, добротных практических пособий и публикаций, учитывающих реалии российской действительности и стиля ведения бизнеса, было крайне мало. Поэтому в организациях, еще на заре развития рыночной экономики осознавших необходимость составления бюджетов и контроля за их исполнением, часто система бюджетирования не соответствует потребностям, миссии и целям организации, эффективность такой системы часто невысока.

Например, если в организации складывается ситуация, когда:

- доминирует текущая работа, и принятие решений происходит в пожарном порядке;

- возникают сложности с определением прибыли или убытка основной деятельности из-за использования котлового метода учета затрат;

- отсутствует четкая система принятия решений и распределения ответственности;

- бухгалтерские функции превалируют над финансовыми и управленческими, что ослабляет оперативный контроль;

- существует недостаток аналитической информации, разнородность и несовместимость данных, можно с уверенностью сказать, что система бюджетирования не приносит необходимого результата. Причины данной проблемы очень глубоки и претендуют на тему отдельного исследования: с увеличением штата сотрудников и развитием направлений бизнеса внутри одной организации процедуры управления, хорошо зарекомендовавшие себя для малого объема операций, перестают работать и руководство теряет контроль над функционированием всей системы; снижается прозрачность процессов, при взгляде сверху на отчетные документы бюджетирования некоторые вопросы просто упускаются из виду; для принятия решения оперативной информации обо всех интересующих аспектах деятельности организации может просто не хватать.

Сегодня тема бюджетирования много обсуждается на страницах периодических изданий, муссируется на различных семинарах, конференциях.

Однако большой объем информации, как известно, является благом только до определенной степени: сложно выбрать метод построения бюджетирования, отвечающий требованиям конкретного предприятия. В связи с этим возрастает потребность в специалистах в области управленческого и финансового учета, умеющих правильно оценить потребности фирмы и разработать гибкую и функциональную систему бюджетирования.

Актуальной задачей в настоящее время является постановка системы управления расходами, которая направлена на установление и поддержание оптимального для данного вида деятельности уровня затрат (с применением нормирования затрат и бюджетирования расходов) в зависимости от ожидаемых финансовых результатов. Бюджет в этом случае является документом, определяющим ресурсные ограничения предприятия, поэтому при управлении на первый план выходит затратная его составляющая.

Когда в организации налажен управленческий учет, отработаны процедуры составления бюджета, и он подготовлен и утвержден на какой-то определенный период, встает вопрос об эффективном использовании этого бюджета для поддержки принятия управленческих решений. Поэтому в организации должна быть четко прописана еще одна процедура анализ бюджета. Он подразумевает итерационный (многоступенчатый) процесс контроля над исполнением бюджета и отклонениями плановых показателей от фактических. Анализ может проводиться как единожды по окончании планового периода, так и с опережением (посредством прогнозирования окончательных значений параметров с использованием экономико математических методов). В последнем случае степень недостоверности данных, конечно же, выше, но корректирующее управленческое воздействие можно осуществить заранее.

Основными целями проекта являются определение параметров системы наиболее полно позволяющей достигать следующих целей:

- оптимизации распределения ресурсов предприятия;

- устранение проблемы замораживания денежных средств в оборотных активах;

- устранение расходов связанных с просрочкой выполнения заказов;

- повышение эффективности деятельности предприятия.

1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1 Сущность и основные принципы бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности.

Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием».

Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.

Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений» .

В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:

- планирования и принятия управленческих решений в компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.

Бюджетирование – сложная система включающая:

- совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;

- управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;

- отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рисунке 1.1.

Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рисунок - Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Целями бюджетирования являются:

- осуществление периодичного планирования;

- обеспечение координации, кооперации, коммуникации;

- требование к менеджерам количественно обосновать их планы;

- обеспечение осведомленности по затратам;

- создание системы оценки и контроля исполнения;

- мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;

- исполнение требований законов и договоров.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

- "сверху - вниз";

- "снизу - вверх";

- "снизу - вверх \сверху вниз".

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:

- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:

- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

- координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

- оценка;

- обучение.

Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.

Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период.

Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений.

Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения.

Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с

которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:

- помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;

- выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;

- показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным.

Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:

- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);

- в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

- минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;

- осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.

1.2 Организация процесса бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды.

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа:

- этап разработки и проекта сводного бюджета;

- утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;

- анализ исполнения бюджета по итогам текущего года.

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и прочие.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

- правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

- президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);

- совет директоров организации;

- общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

Рисунок - Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

- количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

- совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии. Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Бюджетный процесс

Рисунок - Инфраструктура бюджетного процесса

В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.

1.3 Технология формирования бюджета

Технология бюджетирования включает виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода. Которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели.

Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность).

Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это, прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.

Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарата управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».

Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательных к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности.

В противоположности этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнителя. Бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

Набор этих показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководством подразделения. Бюджет же производственных подразделений, полностью включенных в основной производственный цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.

Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблице 1.1.).

Таблица 1.1 Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия	1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
	2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
	3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат	1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
По видам затрат	2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат	1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
По широте номенклатуры затрат	2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки	1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
По методам разработки	2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода	1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой
По периоду составления	1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
	2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
	3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования	1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
По непрерывности планирования	2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации	1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
По степени содержания информации	2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков.

Различают два основных метода бюджетирования:

- «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;

- «планирование от достигнутого» - традиционный метод.

Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.

Страницы: 1, 2