Если Гостиница получила "неудовлетворительный" результат ревизии отчетности Стандартов из-за нарушений Собственника, а Собственник впоследствии не исправляет названные ошибки и не обеспечивает всеми необходимыми средствами и помощью, позволяющими Менеджеру исправить недостатки к установленным датам, и в итоге Гостиница снова получает результат "неудовлетворительно", то Менеджер может прекратить это Соглашение в тридцатидневный (30) срок, после письменного уведомления.

Если все суммы долга Менеджеру не оплачены полностью и вовремя в конвертируемой валюте, тогда Менеджер может прекратить это Соглашение в 30 дней после письменного уведомления. Если Менеджер неспособен по любой причине получить Плату Управления, Системных взаиморасчетов или любых других сумм долга Менеджера, как предусмотрено в соответствии с этим Соглашением в конвертируемой валюте с правом перевода в страну расположения Менеджера (сроком в течение последующего месяца), Менеджер может прекратить это Соглашение по уведомлению в течение 30-ти дней.

Менеджер и Собственник не рассматриваются как объединенные предприниматели или компаньоны, и ни один не имеет власть обязать другого в чем-то, кроме того, что излагается в принятом Соглашении.

Менеджер уполномочен делать, вступать и исполнять добросовестно от имени и за счет Собственника любые контракты, которые кажутся необходимыми Менеджеру для исполнения обязательств согласно этому Соглашению.

В течение любого спора, иска, разногласия или спора, включая спор относительно юридической силы этого Соглашения, Менеджер остается во владении Гостиницей как Менеджер в соответствии с принятым Соглашением.

Таким образом, изучив выбранную стратегию управления отелем, нами сделаны следующие выводы:

1. Привлечение отельного оператора в случае, когда вместимость гостиницы достаточна велика, как в нашем случае, имеет смысл, поскольку обеспечивает загрузку отеля, а значит и необходимые доходы, позволяет использовать отработанные системы управления всеми функциональными подразделениями гостиницы, маркетинговые и сбытовые каналы, известный брэнд. Такая система предоставляет большие преимущества гостинице, страхуя ее от спада и повышая доходность номерного фонда в неблагоприятные периоды года.

2. Франчайзинг используется для быстрого расширения рынка сбыта продукции с минимумом затрат. Система франшизы дает франшизополучателю дополнительные возможности, к которым относятся: применение разработанных франшизодателем методов и систем управления, ведения бухгалтерской отчетности, использование методов подготовки персонала, включая стажировку на предприятиях франшизодателя, использование его резервных систем, включение франшизополучателя в общую систему рекламы и маркетинга.

2.3 Оценка соответствия гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" требованиям отельного оператора InterContinental Hotels Group к гостинице категории 4*

Местоположение - это главное, что определяет специфику гостиницы, спрос на ее услуги и его зависимость от сезонности, обуславливает сегмент потребителя, ценовую политику гостиницы в целом.

Особенность местоположения гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" заключается в его исключительной выгодности и даже эксклюзивности. Отличное месторасположение будущей гостиницы, обусловленное нахождением в историческом центре города, отличными видовыми характеристиками, сложившейся туристской и развитой городской инфраструктурой, трудно переоценить. Это, с одной стороны, престиж и удобство нахождения в незнакомом или знакомом мегаполисе, с другой стороны - коммерческая ценность как объекта недвижимости. Местоположение окупается немедленно на 100% в силу его коммерческой ценности как объекта недвижимости при любом его доходном функционирование в будущем.

Это, в свою очередь, позволяет определить нам некоторые параметры позиционирования объекта как гостиницы:

1. Местоположение гостиницы удовлетворяет требованиям, предъявляемые к местоположению целевого рынка бизнес-отелей (гостиницам делового назначения) и дает возможность продвигать ее как "гостиницу среднего класса". Отель, специализирующийся на бизнес-туризме, бизнес-отель обычно имеет уровень четыре звезды 4*. По определению, применительно к местоположению, он должен быть:

- расположен в деловом центре города поблизости от важнейших государственных учреждений, административных, общественных и других центров городов и поселений;

- оборудован стоянкой и гаражом для транспортных средств.

Важным фактором бизнес-отеля является его престижность, поскольку по тому, в каком отеле остановился бизнесмен, его партнеры судят о положении представляемой им фирмы.

2. Точно также и гостиница, предназначенная для обслуживания туристов, приезжающих с познавательными целями, должна располагаться ближе к историческому, культурному центру города, основным объектам показа, т.е. местоположение соответствует также и требованиям концепции туристской гостиницы среднего класса. Эта гостиница, в принципе, может быть любой звездности, если это приемлемо в данном конкретном месте. От категорийности напрямую зависит уровень цен, а значит, и класс постояльцев. 3* - это обычный среднестатистический путешественник. В более престижную высококатегорийную гостиницу 4*, соответственно, поселится более богатый клиент.

Архитектурно-планировочное решение продиктовано характером существующей застройки в соответствии с санитарными и противопожарными требованиями с максимально возможным использованием территории. Архитектурно-планировочные и строительные элементы гостиницы соответствуют СНиП 20802. Предусмотрен также комплекс мероприятий по охране окружающей среды.

Ввиду исходных условий проект окружен целым рядом сопутствующих ограничений, которые в процессе реализации проекта повлекли за собой необходимые инженерные решения. Ограничения касаются сохранения внешнего облика фасадов зданий на Конногвардейском бульваре и Галерной улице и максимальной высоты строений по нормам ГИОПа в архитектуре исторической части Петербурга. Максимальные высоты надстроек продиктованы, исходя из правил, так называемой, соляции (освещенности), поскольку отель не должен заслонять свет зданиям на противоположной улице.

Основная планировочная идея - создание комплекса отеля, наиболее экономично и компактно используя имеющийся участок. В ходе проектирования был подробно рассмотрен вопрос возможных приращений к этим зданиям, вмещения максимального количества объектов в наличествующую территорию, с учетом того, что это коммерческий проект, который предусматривает получение прибыли. Приоритет был отдан номерному фонду, поскольку основной источник прибыли в гостиничном бизнесе - это в первую очередь сдача номеров. Все остальное - рестораны, сервисные службы и структуры, оказывающие дополнительные услуги относятся к побочным видам заработка. Нельзя забывать и о технических помещениях, обслуживающих работу всего комплекса: кладовых, холодильных камерах, прачечных, кабинетах управленческого персонала, комнатах инженерных служб и т.п.

По вместимости гостиница среднего размера (по определению до 300 номеров) - ориентировочно 250 номеров: 30 одноместных и 200 двухместных, 20 люксов (многокомнатных номеров), рассчитанных на прием 350 постояльцев. Внешняя этажность -7, внутренняя - 8 этажей.

Во всех номерах не менее одного окна для обеспечения естественной освещенности. Площадь номера позволяет пользоваться всем его оборудованием в условиях комфорта и свободного доступа. Средняя площадь стандартного двухместного номера 30 м2. Площадь санузлов - не менее 3,8 м2.

С течением времени выработался определенный набор услуг, который клиент ожидает увидеть в бизнес-гостинице уровня 4*. Помимо основного набора необходимых услуг (постель, питание, тепло в номере, горячая вода), современный типичный клиент ожидает получить в отеле следующие услуги:

- в санузле номера - туалетный набор, фен, несколько полотенец, средство для чистки обуви;

- прямой телефон в номере, телевизор с дистанционным управлением;

- информационную службу, которая поможет клиенту ориентироваться в незнакомом городе;

- бесплатную услугу по побудке гостей;

- службу подачи питания в номер (room service);

- фитнес-центр, бассейн;

- коктейль-бар (помимо ресторана);

- место для стоянки автомобилей клиентов;

- прачечную и химчистку. [10, с.46].

На первом этаже отеля будут располагаться зона приема и размещения со стойкой регистрации, площадью 270 м2, оборудованная зоной для отдыха и ожидания, сервисные услуги 156 м2 (почта, офис банка и другие необходимые сервисные службы), администрация (274 м2), камеры хранения вещей, гардероб, общественные туалеты, магазины сувениров, другие арендные помещения, кафе-бар на 10 посадочных мест (55 м2) и кафетерий в атриуме, который будет использоваться для завтраков. Для организации обслуживания в структуре гостиницы предусмотрены турбюро или бюро путешествий и экскурсий.

В цокольном этаже по Конногвардейскому бульвару предусмотрены ресторан и ночной клуб (301 м2), имеющие входы, как с первого этажа гостиницы, так и с улицы, а также бар (130 м2). Обеденный зал ресторана рассчитан на 60 посадочных мест, площадью 120 м2. Проектом предусмотрено устройство ресторана в мансарде на 100 посадочных мест (400 м2). Также в мансардном этаже со стороны Конногвардейского бульвара расположатся летнее кафе и смотровая площадка общей площадью 735 м2. Всего рестораны и кафетерий на первом этаже имеют 300 посадочных мест, что обеспечивает соблюдение существующих норм, требующих того, чтобы количество посадочных мест в ресторанах, которые гости отеля, могут занять единовременно, должно быть рассчитано не менее чем на половину постояльцев при полной загрузке. Поэтому ресторан должен в состоянии вместить, как минимум, половину проживающих, а лучше еще больше.

Чтобы в остальное время такой огромный зал не простаивал, в него необходимо привлечь не только клиентов гостиницы, но и гостей из города, которые будут пользоваться услугами ресторана днем и вечером. Отсюда договоренность с архитекторами и разработчиками интерьеров, чтобы ресторан был удобен для обслуживания больших групп туристов комплексными видами питания утром и днем, а вечером здесь может действовать развлекательный комплекс с оригинальным интерьером. В полуподвальных помещениях слева и справа от главного входа запланировано размещение небольшого тематического ресторана (пивного или китайского), а так же кафетерия.

В цокольном этаже расположены также службы быта для гостей прачечная на 500 кг белья в сутки, ремонтные, кладовые службы, холодильные камеры. В подвальных этажах дворовых корпусов находятся вспомогательные и производственные помещения ресторанов, хозяйственно-бытовые, технические и служебные помещения. Все номера и помещения отеля обеспечиваются эвакуационными выходами, в соответствии с требованиями СНиП.

Согласно Положению о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения, разработанной на основе Федерального закона "О техническом регулировании", Закона Российской Федерации "О защите прав потребителей" и Концепции развития туризма в Российской Федерации, одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации от 11 июля 2002 года №954-р, средства размещения категории 4* должны соответствовать:

1) Минимальным требованиям (Приложение В);

2) Критериям балльной оценки с учетом следующего суммарного количества баллов: для категории - "четыре звезды" - 100 баллов.

Суммарное количество баллов по пунктам 1.1, 1.2, 1.7.1 - 1.7.5, 2.1 - 2.4, 4.1 - 4.3, 4.7 - 4.9 должно быть не менее 48 баллов (Приложение Г).

"Исаакиевский отель" обладает всеми вышеперечисленными характеристиками, соответствует всем минимальным требованиям к средствам размещения данной категории, и после реконструкции может быть использован в качестве отеля категории 4*, что позволяет устанавливать соответственный уровень цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

Изучив стандарты звездности, компания пришла к выводу, что, позиционируясь на уровне 4*, можно позволить себе организацию ряда дополнительных услуг, взятых из арсенала 5*-х отелей, не требующих больших капиталовложений или больших инженерных решений, но поднимающих качество обслуживания, а значит общий уровень гостиницы.

Данная концепция согласована с Концерном InterContinental Hotels Group, которая занимается эксплуатацией и управлением гостиниц. Планируется эксплуатировать гостиничный комплекс под маркой "Crowne Plaza Hotel", что соответствует гостинице со стандартом 4*. В Санкт-Петербурге, по мнению экспертов фирмы InterContinental Hotels Group, можно рассчитывать на среднюю стоимость номера в такой гостинице 260 долларов США. В "Протоколе о намерениях" от крупнейшего Гостиничного Концерна Мира "Intercontinental" архитекторами по интерьерам по поводу предполагаемой гостиницы "Исаакиевский отель" оговаривались стандартные международные требования к гостиницам уровня 4*, а также были внесены следующие замечания:

1. Местонахождение гостиницы "Исаакиевский отель" подходит для марки "Crowne Plaza"(****).

2. Некоторые комнаты для **** стандарта "Crowne Plaza" слишком малы. Но как видно из планов не представит особых проблем из 2-х маленьких комнат (17 м2,18 м2 и 19 м2) сделать большую. Необходимо выдержать стандарт для номеров на 2 персоны 16,7 м2-20 м2 Netto. Для одноместного номера - 15,6 м2 Netto.

3. 3% от всех номеров должны быть как "Suite" (молодежные и для пожилых людей).

4. Под площадью номера в кв.м. подразумевается "exclusive" ванная комната и прихожая (гардеробная).

5. Все ванные комнаты должны быть оборудованы раздельными ваннами и душами, соответственно раковинами и унитазами.

На что еще желательно обратить внимание, это:

1. Основная лестничная клетка на 1-м этаже должна заканчиваться поблизости от "Reception" и эвакуационная лестница должна вести наружу. Необходимо наличие 2-х эвакуационных лестниц.

2. Желательно, чтобы 20% номеров имели двери, соединяющие два соседних номера.

3. Ванные комнаты должны иметь не меньше 3,5 м2 Netto-площади.

4. Максимальная длина тупика коридора на этаже не должна превышать 8 метров, считая от последней двери номера до ближайшей противопожарной двери.

5. Максимальное расстояние между выходом из номера и лестницей не должно превышать 60 метров.

6. Наименьшее расстояние между противопожарной дверью и следующей за ней лестничной клеткой должно быть не меньше 0,9 м.

InterContinental Hotels Group управляет сегодня как холдинг более чем 3300 гостиницами с наличием более 520.000 комнат в приблизительно 100 странах на основе менеджмента, как частное предприятие или на основе франчайзинга под своими различными фирменными названиями или брэндами: "Intercontinental Hotels and Resorts", "Crowne Plaza Hotels & Resorts", "Holiday Inn", "Holiday Inn Express". Предприятие "Holiday Inn" первоначальное было основано в Америке в 1952 году и с того времени стало одним из самых известных фирменных названий гостиниц мира.

Компания стремится расширить свое присутствие в Восточной Европе. Эта цель осуществляется на основе соглашений о франчайзинге и менеджменте. После ряда проектов гостиниц в Москве компания заинтересована в представительстве своих брэндов в Санкт-Петербурге.

Брэнд "Crowne Plaza Hotels & Resorts" холдинга "InterContinental Hotels Group", под которым планируется эксплуатация гостиничного комплекса "Исаакиевский отель", специализируется на деловом туризме, целевой группой которого являются бизнес гости.

"Crowne Plaza Hotels & Resorts" располагается в главных и второстепенных городах и аэропортах по всему миру, предлагая деловым путешественникам высокий уровень комфорта, обслуживания и удобств, с широким разнообразием премиальных программ, включая полностью оборудованные комнаты для гостей с достаточной рабочей зоной, полным комплексом деловых услуг, превосходным выбором ресторанных блюд, качественными средствами обслуживания различных встреч, переговоров, конференций, семинаров.

Число отелей этой марки - 191. Число номеров 55,935, что составляет 11% от всего числа номеров группы InterContinental. Новые гостиницы Crowne Plaza в настоящее время развиваются в Бельгии, Египте, Финляндии, Франции, Германии, Ирландии, Италии, Польше, Испании, Швейцарии и по всему миру в целом.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующий вывод:

Основные характеристики и параметры гостиничного комплекса "Исаакиевский отель" удовлетворяют необходимым минимальным требованиям категорийности к средствам размещения данной категории и критериям балльной оценки, согласно положению "о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения", а также требованиям международного отельного оператора InterContinental Hotels Group, что позволяет дальнейшее его использование под торговой маркой "Crowne Plaza Hotel" с соответственным уровнем цен, влияя, в свою очередь, на доходность инвестиционного проекта.

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РЕАЛИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА "ИСААКИЕВСКИЙ ОТЕЛЬ"

3.1 Влияние комплекса факторов на доходность инвестиционного проекта гостиницы

Инвестиционный проект - это обоснованный ресурсами и условиями план или программа вложения капитала от конкретных субъектов в конкретный объект при условии расчетного или установленного срока возврата инвестиций с целью последующего получения прибыли. В основе процесса принятия управленческих решений инвестиционного характера лежит оценка и сравнение предполагаемых инвестиций и будущих денежных поступлений. Общая логика анализа с использованием формализованных критериев в принципе достаточно очевидна - необходимо сравнивать величину требуемых инвестиций с прогнозируемыми доходами. [15, с.62].

Гостиницы - один из тех специализированных типов недвижимости, где эксплуатация объекта настолько тесно переплетается с самой собственностью, что их бывает сложно разграничить для целей оценки. Например, недвижимость - это только строение и земельный участок, но какая часть стоимости гостиницы связана с тем, что не является недвижимостью: меблировкой, обстановкой, ресторанами, услугами по проведению конференций и прочими предоставляемыми услугами?

Считается, что стоимость доходной недвижимости зависит от способности земли и строений приносить арендную плату. Но гостиницы взимают плату, исходя из количества ночей, и их способность приносить доход обусловлена такими независимыми от недвижимости факторами, как уровень и качество предоставляемых услуг, наличие и комфортность дополнительно предоставляемых услуг и уровень создаваемой атмосферы, т.е. при оценке гостиницы рассматриваются как сочетание характеристик недвижимости и бизнеса. [24, с.44].

Инвестор, вкладывающий деньги в действующее предприятие, покупает не только набор активов, состоящий из зданий, сооружений, машин, оборудования, нематериальных ценностей и т.п., а поток будущих доходов, который позволяет ему окупить вложенные средства, получить прибыль и повысить свое благосостояние. Поскольку сегодняшняя стоимость гостиницы зависит от ее способности приносить чистый доход в будущем, анализируется гостиничный рынок, чтобы спрогнозировать будущий уровень дохода гостиницы.

Текущая стоимость прогнозируемого чистого дохода определяет готовность рынка предложить за гостиницу ту или иную сумму. Чтобы определить сегодняшнюю стоимость ожидаемого чистого годового дохода, используется метод и ставка дисконтирования (коэффициент отдачи), которая отражает, как возможный риск, связанный с эксплуатацией гостиницы, так и заинтересованность инвесторов в приобретении здания и оборудования гостиницы в настоящее время.

Ставка дисконта, как правило, должна отражать влияние следующих трех факторов:

1. Степень риска конкретного денежного потока. Ставка дисконта должна отражать степень риска, присущего анализируемым потокам: чем выше этот риск, тем выше должно быть ее значение.

2. Превалирующий уровень показателей доходности. Ставка дисконта должна отражать среднюю доходность, сложившуюся в экономике.

3. Периодичность денежных потоков. Периодичность денежных потоков - это временной интервал, на котором рассматриваются данные потоки: год, полугодие или другой промежуток времени.

Дисконтированные критерии дают возможность избавиться от основного недостатка простых методов оценки - невозможности учета ценности будущих денежных поступлений по отношению к текущему периоду времени и, таким образом, получить корректные оценки эффективности проектов, особенно связанных с долгосрочными вложениями.

Фактором, непосредственно определяющим размер доходов отеля, связанным с объемом производства (количеством реализованных номеров), являются применяемые цены. Число занятых номеров, умноженное на достижимую цену номера, дает общий годовой доход от сдачи номеров - основной источник доходов гостиницы. Доход (выручка от реализации продукции) исчисляется в действующих ценах. Это один из важнейших показателей деятельности фирмы.

Фиксированный размер имеющегося номерного фонда отдельно взятой гостиницы рассматривается как одна из ключевых характеристик гостиничного бизнеса. Вместимость (англ. Сapacity) - это неотъемлемый экономический показатель работы гостиницы, который используется при расчете коэффициента загрузки, номерных тарифов и др.

Гостиницы не могут подстраиваться под изменения спроса, увеличивая или уменьшая предложение своего продукта или за счет изменения уровня запасов. Поскольку предложение постоянно, гостиницам приходится особенное внимание уделять спросу и величине переменных издержек. Невозможность увеличения числа мест в гостинице в пиковые периоды и уменьшения в несезон характеризует слабую эластичность предложения, в связи с чем, возникает необходимости управления спросом и одним из его основных инструментов выступает цена. При этом задача туристских фирм состоит не только в том, чтобы создать турпродукт высокого качества, но и суметь реализовать его по цене, обеспечивающей целесообразность его создания.

Таким образом, ценообразование представляет собой инструмент осуществления рыночной стратегии рассматриваемого предприятия. Политика ценообразования опирается на систему учета затрат и информационную базу, имеющуюся на предприятии.

Важнейшим показателем, характеризующим деятельность отеля, является коэффициент загрузки номеров (англ. Occupancy rate). Это важнейший показатель работы гостиницы, определяющий её рентабельность. В настоящее время в мире наблюдается постепенное снижение этого коэффициента. Это вызвано строительством все новых и новых отелей, благодаря чему предложение гостиничных услуг в целом превышает спрос на них. Средний коэффициент загрузки сейчас около 60 %, что почти на грани рентабельности.[14, с.36].

Отель, и в частности финансовый и коммерческий отделы, используя знания прошлых тенденций и умение предвидеть будущие изменения, должен прилагать усилия для подбора наиболее оптимального варианта возможных уровней цен для различных категорий постояльцев, таким образом, приводящим к наиболее высокой средней цене за номер. Это требует оценки конкурентоспособности гостиницы и сочетания уровня заполняемости и средней цены номера, которое можно достичь при ожидаемых рыночных условиях. Только таким образом для данного уровня загрузки отель может обеспечить наиболее высокие возможные доходы с номера.

Отметим, что загрузка и средняя цена за номер значительно отличаются день ото дня, от сезона к сезону в зависимости от структуры спроса. Это привело к тому, что многие отели прогнозируют загрузку и цены отдельно для каждого дня предстоящего года. Прогноз загрузки отеля, включающий ожидаемое количество гостей за каждый день, представляет ожидаемый объем продаж отеля на следующий год.

В зависимости от возможной заполняемости, поступает доход от других услуг, предлагаемых гостиницей. Например, загрузка номеров и число гостей влияют на то, сколько завтраков служба обслуживания номеров должна будет доставить, и сколько посетителей можно будет ожидать вечером в ресторане. Таким образом, точное прогнозирование необходимого объема расходов на питание требует точных прогнозов загрузки и числа гостей.

Гостиницы с хорошим управлением уделяют повышенное внимание связи доходов и расходов. После прогноза объема бизнеса (загрузка, количество гостей и количество заказов) следующим процессом будет расчет затрат.

Управление затратами - один из элементов управления доходами предприятия (см. рис.1.)

Рисунок 1 – Управление доходом предприятия.

Примерная структура расходов на единицу дохода в процентах среднеевропейского отеля следующая:

- заработная плата – 35-40%;

- закупка провизии для ресторана – 10%;

- закупка напитков – 2-5%;

- процент по кредиту – 4-6%;

- амортизация – 6-7%;

- маркетинг и реклама – 3-5%. [39].

Затраты в свои очередь определяют уровень и структуру себестоимости гостиничного продукта. В гостиничном бизнесе особенно важным для исследования с точки зрения управленческого учета представляется вопрос определения переменных затрат в себестоимости, поскольку величина постоянных затрат, являясь константой, менее подвержена влиянию управленческих процессов и решений.

К переменным затратам (англ. Variable expense VE) относится переменная часть заработной платы (премии, выплачиваемые в зависимости от процента загрузки), коммерческие расходы.

К постоянным затратам (англ. Fixed expense FE) можно отнести часть заработной платы персонала с начислениями, которая относится к постоянной части, т.е. должностному окладу, амортизационные отчисления, управленческие расходы и т.д.

Эксплуатационные издержки по содержанию и ремонту номерного фонда и коммунальные услуги содержат в себе как постоянную, так и переменную часть, которая варьируется в зависимости от загрузки.

Определенные издержки, среди которых две наиболее важные статьи это оплата труда и закупки продуктов питания, меняются в зависимости от уровня активности в гостинице. Уровень активности гостиничного бизнеса (число занятых номеров, число гостей и количество оплаченных счетов) определяет число горничных, необходимое для уборки номеров, число клерков - для приема гостей, число официантов - для разноса коктейлей, количество куриц и свежей клубники, которые необходимо закупить для банкетов, и количество постельного белья, которое необходимо будет сдать в стирку.

Как только составлен прогноз доходов, гостиница может применить данные нормы для прогнозирования уровня переменных издержек. Добавление постоянных издержек (т.е. налог на имущество, проценты по кредиту, страховые взносы, отдельные расходы по содержанию гостиницы) позволяет гостинице составлять ориентировочный отчет о прибылях и убытках, получение которых ожидается в предстоящем периоде.

Именно эта идея и легла в основу системы "директ-костинг", центральным звеном которой является определение "точки безубыточности". Этот метод позволяет определить цену услуги, ориентируясь на два показателя: маржинальный доход и постоянные затраты. Издержки определяют нижний предел цен, а рынок и спрос - его верхний предел. Издержки составляют ту минимальную цену, которую компания может получить за свой продукт. Между нижней, равной сумме прямых расходов, и верхней ценой существует целый спектр "возможных" цен, и искусство менеджеров состоит в том, чтобы установить реальную цену на пакет услуг.

Компания стремится установить цену, которая покрывала бы затраты на производство, распределение и продвижение продукта. Кроме покрытия этих затрат, цена должна быть достаточно велика, чтобы дать соответствующую норму прибыли для возвращения инвесторам.

Операционный анализ, или анализ "издержки - объем - прибыль" (CVP, Cost - Volume - Profit) исследует, как объем влияет на издержки, издержки - на цену, а цена - на прибыль. Для получения прибыли необходимо, чтобы маржинальный доход превышал постоянные затраты. Зная величину постоянных затрат, изменить маржинальный доход можно либо изменив цену продукции, либо изменив объем производства.

Следует отметить, что прогнозирование доходов и расходов отеля автоматически не гарантирует, что уровень доходов будет высоким или приемлемым для руководителей и собственников отеля.

Также в силу специфики туристской сферы большое значение имеет планирование. В реальности управление доходами для управляющих гостиничным комплексом - краткосрочная мера по увеличению выручки за счет числа проданных номеров (заполняемости) и цены реализации, по которой они были проданы (средняя ставка). Чтобы достичь этого, управляющим необходимо продавать номера по высокой цене в периоды высокой загруженности и по минимальной цене в периоды спада заполняемости, чтобы стимулировать спрос на свободные номера.

Рассчитанный прогноз загрузки является определяющим для отеля. Он влияет на все остальные предпринимаемые шаги в процессе планирования и контроля, которые в итоге приводят к годовому финансовому плану или бюджету. Необходимо понимать, что данный прогноз является предположением. Бюджет (англ. Budget or Operating Budget) не относится к отчетным бухгалтерским документам и содержит формулировки финансовых целей на планируемый период, прогнозы доходов и расходов по подразделениям отеля и перечень корректирующих мер, которые могут потребоваться в случае отклонений, вызванных внешними обстоятельствами. При составлении бюджета стремятся учесть все факторы: инфляцию, доступность кредита, конкуренцию, изменения в загрузке, рост заработной платы и даже изменение в меню ресторана.

Бюджет часто разрабатывается с разбивкой по месяцам. Важной особенностью этого документа является заложенный в нем контрольный механизм - рядом с графой бюджетных значений каждого показателя имеется графа, где указано соответствующее значение за прошлый отчетный период, а также прогнозное (ожидаемое) значение. Таким образом, сравнивая эти значения, можно понять, в чем причина той или иной сложившейся ситуации, и в случае необходимости выработать комплекс мер, направленных на преодоление выявленных негативных тенденций.

Управленческие решения в процессе деятельности предприятия принимаются на основе плановой, учетной, аналитической и других видов информации. Основные функции управления - контроль и регулирование осуществляются при сопоставлении плановых данных и сведений оперативного учета.

Этот процесс планирования и контроля представляет собой важный пример стратегии контроля на основании учета результатов (англ. results-accountability control strategy), применяемой в гостиничном бизнесе.

В настоящее время принято делить учет, ведущийся на предприятиях, в том числе и в гостиницах, на управленческий и финансовый.

Важнейший документ, характеризующий финансовое состояние отеля на определенную дату - Баланс (англ. Balance Sheet). Баланс представляет собой список:

1. Всех активов (англ. assets) отеля (актив баланса);

2. Всех обязательств (англ. liabilities) отеля (пассив баланса);

3. Акционерного или собственного капитала (англ. Equity) (пассив баланса).

Тем не менее, следует заметить, что значение баланса, как формы отчетности, в западных странах меньше, чем в российском учете. Однако в последнее время наметилась тенденция к росту заинтересованности пользователей финансовой информации не только в получении данных о прибыльности отеля, но и об устойчивости его финансового положения. В этой связи роль баланса, как формы отчетности возросла.

Как правило, большое значение придается прибыльности предприятия, судить о которой позволяет Отчет о прибылях и убытках или Отчет о финансовых результатах (англ. Profit and Loss Statement, Statement of Income), показывающий все доходы и расходы отеля за определенный период времени (в соответствии с нормами западного учета - один год).

Управленческий учет связан с процессом формирования финансовых результатов деятельности: учетом доходов и затрат отеля. Эта информация, как правило, предназначена исключительно для внутренних нужд и доступна лишь менеджерам отеля. Именно данные управленческого учета служат основой для принятия управленческих решений.

В отличие от финансового учета, где жестко выполняются требования национальных стандартов учета и применяется система двойной записи, в управленческом учете отсутствует жесткое регулирование и допускается использование любой удобной для бухгалтера учетной системы. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их выполнение производятся по данным внутренней отчетности.

Учетные системы, используемые в отелях различных стран, отличаются друг от друга. Гостиничный оператор InterContinental Hotels Group применяет Унифицированную Систему Счетов для гостиничной индустрии (англ. Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI)), которая основывается на анализе плановых величин доходов и расходов предприятия, обеспечивающих необходимый уровень эффективности его деятельности. Эти показатели рассчитываются отделом продаж без учета внереализационных затрат. Учет ведется по отдельным подразделениям организации и статьям расходов.

Коммерческий отдел Концерна InterContinental Hotels Group произвел необходимые расчеты по гостиничному комплексу "Исаакиевский отель", который планируется эксплуатировать под маркой "Crowne Plaza Hotel", соответствующей бизнес-отелю категории 4*. В результате расчетов были выведены абсолютные и относительные показатели чистой прибыли в период с 2009 по 2014 года.

Расчетные данные приводятся в Приложении Д. Этот документ соответствует такой форме финансовой отчетности российских предприятий, как Отчет о прибылях и убытках. Как уже говорилось выше, в иерархии форм финансовой отчетности отелей развитых стран этот документ является более важным, чем баланс.

Именно эти данные взяты далее для расчетов показателей эффективности инвестиций, т.е. учитывались только те денежные потоки (поступления и выплаты), которые произошли в результате операционной (основной) деятельности (англ. Operating Activities).

Отчет о прибылях и убытках, составленный специалистами Концерна InterContinental Hotels Group, включает в себя следующие разделы:

- ВАЛОВЫЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ ДОХОД (GOI): сумма доходов, полученных от всех действующих департаментов, включая службы: администрации, маркетинга и продаж, техническую и инженерную службы.

- ВАЛОВАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ (GOP): разница между Валовым Операционным Доходом и суммируемыми затратами от всех департаментов обслуживания т.е. операционными расходами.

- ОПЕРАЦИОНННЫЕ РАСХОДЫ:

1. Затраты на персонал: все расходы на персонал, включая официальные социальные пособия и льготы, включая, как предоставление продовольствия и места жительства (согласно официальным правилам) и т.д., так и другие расходы (на униформу, для персонала и т.д.).

2. Коммунальные платежи: все расходы электрического тока, газа, воды, нагревательные установки и кондиционирование.

3. Товары: использование продовольственных товаров (включая, чай, какао, кофе), затраты на напитки, также как и других затраты. Расход на товары фактически означает использование продовольствия и материальных благ по цене затрат (без налога, но включая, хранение, перевозка, упаковку, пошлины, акцизы и т.д.) рассчитанный на закупки товаров плюс внесение в список запаса в начале отчетного периода и минус запас, внесенный в список в конце отчетного периода.

4. Налоги, страхования, возмещения:

- налоги: включают все налоги, которые не обусловлены доходом (т.е.: налог на земельную собственность и здания);

- страхования: включают все страховые суммы, за исключением автомобильного страхования;

- пошлины: означают тот вид налогов, которые начисляются при использовании государственных услуг (радио и т.п.), платежи юридическим некоммерческим организациям.

Данные отчисления выплачиваются в официальные государственные фонды, остальные будут рассмотрены в статье административных расходов.

5. Административные расходы:

- расходы автопарка: топливо, содержание, ремонт, автомобильное страхование и др.;

- расходы на содержание водительского персонала, рента для автомашин;

- сюда относятся также расходы: прачечной, чистящих средств и материалов, газет и журналов, оборудование офиса, стоимость пересылки, телефон, коммерческое продвижение, маркетинг и реклама, различные вознаграждения, юридические расходы и консультации.

- Чистая операционная ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК (NOP) = валовая операционная прибыль минус расходы по основной деятельности (непроизводственные или косвенные). Расходы по основной деятельности:

1. Общепроизводственные: основная рента зданий, помещений, куда также входят рента складов и гаражей, также как арендные договора, заключенные для ведения основного бизнеса (расходы по обслуживанию основных и вспомогательных производств).

2. Управленческие расходы (Franchisefee): платы управления и различные платежи по условиям франшизного соглашения. А также, возможен учет вложенных инвестиционных средств.

3. Амортизационные отчисления для всех видов автомобилей, машин (механизмов), оборудования офиса, вычислительного оборудования, другого оборудования, телевидения и др.

4. Расходы на содержание (общехозяйственные или эксплуатационные): физическое содержание зданий (ремонт), оборудования, недвижимого имущества и др., (но не автомобилей), также как расходы контрактов обслуживания.

5. Общая стоимость основных фондов и расходы на малоценные активы.

6. Стоимость по процентам: процент по займу, дисконтная ставка ссуды банка.

Следует отметить, что прослеживается некоторое несоответствие разбивки статей расходов по различным разделам затрат. Например, прямые затраты, относимые на себестоимость реализованной продукции - стоимость закупки продуктов, напитков, чистящих средств, постельного белья, полотенец, скатертей, посуды, форменной одежды для персонала, заработная плата работников, непосредственно связанных с обслуживанием гостей: работников Front office, горничных, официантов, барменов и т.д., а также затраты на питание этой категории персонала, их материальное поощрение, медицинское обслуживание, оплату жилья, проезда и т.п. - здесь отнесены к операционным затратам, которые считаются косвенными в российской финансовой отчетности, поскольку осуществляются, даже если в отеле нет ни одного гостя.

Исходя из вышеизложенного, мы пришли к следующим выводам и предложениям:

1. Специфика гостиничного бизнеса состоит в том, что отель - это не только источник прибыли как любой другой бизнес, но и выгодное помещение капитала, конкурирующее с такими общепринятыми методами, как банковский депозит или приобретение ценных бумаг. Дело в том, что удачно расположенная гостиница - достаточно надежный источник прибыли, редко подверженный банкротству. Кроме того, участок земли под гостиницей, расположенной недалеко от центра города, часто дорожает с течением времени, тем самым, увеличивая рыночную стоимость гостиницы.

2. В настоящее время кардинально нового подхода требует организация управленческого процесса и, в особенности, вопрос организации информационного обеспечения. В силу своей специфики финансовый учет не обеспечивает управленческий персонал всех уровней достаточной оперативной информацией. Кроме того, финансовый учет не предоставляет информацию для разработки стратегии и тактики внутреннего управления деятельностью предприятия в условиях рынка.

3. Одной из основных проблем российских предприятий является подготовка бухгалтерской отчетности в соответствии с международными стандартами. В связи с тем, что основной объем свободных денежных ресурсов (потенциальных инвестиций в страну) находится за рубежом, иностранные инвесторы (а также многие отечественные финансовые институты) требуют оценку эффективности деятельности предприятия и разработку бизнес-планов на основании общепринятых мировых стандартов. Довольно проблематично представляется восстановление и приведение финансовой документации в соответствии с западными стандартами.

4. Функционирование гостиницы как доходного предприятия очень сложный механизм, на работу которого влияют многие факторы, такие, как ценовая политика гостиницы, ежегодная заполняемость, мода, экономическая и политическая обстановка в стране.

3.2 Этапы инвестиций в проект гостиничного комплекса

Главными этапами инвестирования являются:

1. Преобразование ресурсов в конкретные объекты инвестиционной деятельности.

2. Превращение вложенных средств в прирост капитальной стоимости и получение новой потребительской стоимости.

3. Прирост капитальной стоимости в форме дохода или социального эффекта.

Временной фактор играет ключевую роль в оценке инвестиционного проекта. Выделяют три фазы развития инвестиционного проекта:

1. Прединвестиционная фаза. На этой фазе происходит разработка технико-экономического обоснования, проводятся маркетинговые исследования, выбираются партнеры, осуществляется юридическое оформление проекта и проводится (при необходимости) эмиссия акций и других ценных бумаг. В итоге должен быть получен развернутый бизнес-план инвестиционного проекта.

2. Инвестиционная фаза. На инвестиционной фазе производится реализация проекта, формируются постоянные активы, а затраты могут быть отнесены на себестоимость продукции как расходы будущих периодов и частично капитализированы как предпроизводственные затраты.

3. Эксплуатационная фаза. Данная фаза характеризуется началом реализации продукции, текущими издержками и поступлениями от продаж. Чем больше величина эксплуатационной фазы, тем больший доход получит фирма. Однако очень важно определить тот момент, когда денежные поступления не могут быть непосредственно связаны с первоначальными инвестициями (инвестиционный предел). Эта фаза должна быть такой по продолжительности, которая обеспечит окупаемость вложенных средств и возврат кредита. [8, с.43].

За счет собственных и привлеченных средств компания "Исаакиевский отель" осуществила выкуп помещений, входящих в комплекс зданий.

Оплачены работы по разработке градостроительной и распорядительной документации, подготовлены предпроектные проработки и начато рабочее проектирование.

На данный момент в общей сложности в проект инвестировано приблизительно 20% от общего объема инвестиций, что составляет 12 000 000 долларов США. Распоряжением Губернатора о передаче комплекса зданий ООО "Исаакиевский отель" все нежилые помещения в комплексе зданий формально перешли в собственность компании "Исаакиевский отель", что произойдет официально после выполнения условий инвестиционного договора.

Рассмотрим особенности этапов инвестиций нашего проекта:

1. Прединвестиционный период. Ориентировочная продолжительность этого этапа 10-14 месяцев.

1-1. Стоимость расселения определяется рыночными ценами на недвижимость на момент расселения каждой квартиры. При расселении объекта управляющая компания будет работать с двумя формами существующей собственности:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5