Дипломная работа: Краткосрочное финансовое планирование организации

Рассчитаем величину собственных оборотных средств предприятия (рис.10).

	Текущие активы

Рис. 10. Расчет величины собственных оборотных средств.

СОС на начало2005 года= 11265-3094=8171 (тыс.руб)

СОС на начало 2006 года= 8352-2490=5862 (тыс.руб)

Положительная величина собственных оборотных средств свидетельствует о том, что при необходимости оплаты текущих обязательств компания обладает достаточными текущими ресурсами без продажи фиксированных активов и возврата долгосрочных инвестиций

Отрицательным в данной ситуации является снижение собственных оборотных средств на 2309 тыс.руб. Но тем не менее у предприятия достаточно средств для покрытия всех своих текущих расходов. сновная политика предприятия по финансированию своей деятельности

Рассмотрим общие экономические показатели ООО «ЭМУЗИН» (Приложение 4).

Объем товарооборота по кварталам изменялся не равномерно (рис. 11).

Рис. 11 Динамика товарооборота ООО «ЭМУЗИН»

Увеличившись к концу 4 квартала 2004г. до 4454 тыс.руб, товарооборот в 1 квартале 2005 года снизился до 3897 тыс.руб, достигнув лишь к 1 кварталу 2006 года суммы в 4380 тыс.руб. В целом товарооборот за исследуемый период увеличился на 1900 тыс.руб, или на 63%

Поступление денежных средств соответственно изменялось аналогичным образом (рис.12).

Рис. 12 Динамика поступлений денежных средств ООО «ЭМУЗИН»

Выручка от продажи продукции на1 квартал 2004 года составила 2690 тыс.руб, за год её поступление увеличилось практически в 1,5 раза достигнув значения 4065 тыс.руб. В начале 2005 г. можно отметить спад в поступлении денежных средств ( в 1 квартале – 3132 тыс.руб, во 2 квартале 3323 тыс.руб, в 3 квартале 3402 тыс.руб и в 4 квартале 3654 тыс.руб. В 2006 году наблюдается увеличение поступления денежных средств. Так в 3 квартале их сумма составила 4487 тыс.руб. Общий темп прироста за анализируемый период поступления денежных средств составил 67 %

2.2 Методология и инструментарий бюджетного планирования в ООО «ЭМУЗИН»

Финансовое планирование в ООО «ЭМУЗИН» осуществляется на основании Положения о финансовом плане и бюджете, утвержденном директором компании, которое определяет регламентные процедуры планирования, контроля исполнения и отчета об исполнении бюджета компании ее филиалов. В соответствии с Положением, задачами финансового планирования в компании являются:

1)  определение объекта планирования;

2)  расчет необходимых финансовых ресурсов;

3)  расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

4)  прогноз доходов и расходов компании

Таким образом, целью финансового планирования является обеспечение воспроизводственного процесса, соответствующими как по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Используя систему бюджетирования, компания получают возможность планировать потребности в ресурсах, снижать риск непредвиденных расходов, получать экономию в расходах за счет координации всех сторон своей деятельности.

Механизм финансового планирования в компании определен Регламентом бюджетного процесса в ООО, который определяет структуру системы бюджетирования и порядок составления бюджетов.

В соответствии с Регламентом, в компании ООО «ЭМУЗИН» существует трехуровневая система бюджетов. Годовой бюджет с разбивкой по кварталам является неотъемлемой частью годового бизнес-плана. Годовой бюджет формируется косвенным способом, т.е. поступления и платежи являются расчетными величинами, получаемыми из плановых данных о стоимости товарной продукции, затратах, планах капитального строительства и т.д. Вторым уровнем является квартальный бюджет с разбивкой по месяцам. При формировании квартального бюджета производятся корректировки потоков платежных средств в основном с учетом плана по управлению задолженностями. Третий уровень представляет собой месячный бюджет компании, приводящий в соответствие конкретные платежи с лимитами поступлений и платежей, то есть утвержденными суммами платежей по отдельной бюджетной статье

- Годовой бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Годовой бюджет формируется в рамках бизнес-плана в сроки и в виде форм, установленных соответствующими приказами и распоряжениями

- Квартальный бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Основой для формирования бюджета являются контрольные показатели, утвержденные директором ООО «ЭМУЗИН»

Компания использует следующие контрольные показатели:

-  Не превышение плана постоянных затрат;

-  Не превышение планового фонда заработной платы, плановой численности персонала;

-  Обеспечение за текущий месяц установленной оплаты за ппродукцию;

-  Не превышение материальных потерь против утвержденного задания;

-  Уровень дебиторской, кредиторской задолженности, непроизводительных расходов, запасов товароматериальных ценностей;

- Месячный бюджет ООО «ЭМУЗИН»

Месячный бюджет ООО «ЭМУЗИН» формируется по правилам, установленным Регламентом бюджетного процесса ООО «ЭМУЗИН»

В соответствии с Положением о финансовом плане и бюджете ООО “ЭМУЗИН”, в компании составляются операционные бюджеты и финансовый бюджет Операционный бюджет является одним из компонентов финансового бюджета и обязателен к составлению для филиалов

Операционный бюджет в компании включает следующие виды бюджетов:

1. Бюджет продаж, в котором содержатся данные об ожидаемом поступлении финансовых средств от реализации товаров, продукции и прочих активов компании

На базе бюджета продаж формируются бюджеты, характеризующие текущие затраты на производство струн, а также затраты, связанные с инвестиционной и инновационной деятельностью.

2. Бюджет прямых затрат на оплату труда и хозяйственные расходы – это затраты на заработную плату основного производственного персонала, а также прочие расходы (командировки, алименты, ГСМ, хозяйственные расходы, социальные выплаты и т.п.), которые оплачиваются наличными денежными средствами через кассу .

3. Налоговый бюджет предусматривает отражение необходимых сумм платежей по налогам и сборам в бюджет. Данный бюджет предоставляется с расшифровкой по уровням бюджета: федеральный, республиканский, местный и календарем платежей, в котором должны быть предусмотрены платежи в установленные налоговым законодательством сроки.

4. Бюджет по материалам показывает, сколько материалов необходимо для производства, сколько должно быть закуплено в запас и оплачено с учетом погашения кредиторской задолженности

5. Бюджет капитальных вложений (инвестиционная деятельность) определяет сумму расходов на приобретение основных средств (в т.ч. оборудования) в планируемом месяце, а также затраты по строительству и освоению, реконструкции и модернизации производственных мощностей Компании в соответствии с планом капитальных вложений на планируемый месяц.

9. Бюджет прочих расходов включает сумму общепроизводственных накладных и управленческих расходов на планируемый период. К вышеперечисленным затратам относятся: услуги связи, услуги сторонних организаций

Финансовый бюджет представляет собой бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет), бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Согласно Положению о бюджете и финансовом плане компании, планирование в ООО “ЭМУЗИН” производится по всем статьям финансового бюджета, т.е. до 15 числа месяца, предшествующего планируемому, цеха составляют на местах Операционные бюджеты:

-по доходам (с учетом поступления дебиторской задолженности);

-по всем статьям расходов в соответствии со сметами затрат на производство и погашением части кредиторской задолженности в соответствии с заключенными соглашениями (договорами) о реструктуризации задолженностей, протоколами о погашении задолженностей и прочими, регулирующими расчеты, документами.

На основании Операционных бюджетов каждый Филиал (без служб аппарата управления) составляет проект финансового бюджета, в котором каждая статья равна итогу соответствующего операционного Бюджета.

Проект Финансового бюджета предоставляется в электронном виде главному бухгалтеру компании не позднее 15-го числа месяца, предшествующего планируемому.

Бюджет включает в себя весь объем входящих поступлений и исходящих платежей.

В соответствии с Регламентом бюджетного процесса в ООО «ЭМУЗИН» формирование бюджета происходит в отделах и службах Компании постатейно в соответствии с распределением сфер их ответственности.

2.3 Этапы бюджетирования в ООО «ЭМУЗИН»

Как правило, процесс формирования бюджета в ООО «ЭМУЗИН» начинается с составления бюджета продаж. На основании этого бюджета определяется производственная программа предприятия, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующем этапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок и другие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данных операционного бюджета создается финансовый бюджет. Бюджетная модель производственной кампании ООО «ЭМУЗИН» представлена в Приложении 5 Можно выделить основные факторы, которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:

-  ограничения, влияющие на деятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т. д.);

-  вид деятельности;

-  объем продаж предшествующего периода;

-  зависимость от общехозяйственных показателей в стране;

-  ценовая политика и качество

-  сезонные колебания.

Рассмотрим особенности построения отдельных бюджетов.

Бюджет продаж – первый бюджетный документ в процессе планирования. Он показывает помесячный объем продаж по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода

В ООО «ЭМУЗИН» он составлен помесячно. В виду обширной номенклатуры был использован принцип АВС и подробно рассмотрено 20% всей номенклатуры, дающие 80 % выручки. Данные приведены в Приложении 5. Наряду с бюджетом продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданной продукции (Приложение 6).

Методами прогнозирования был определен объем продаж на 2006 г.

Для этого в качестве исходных данных были взяты помесячные значения объема продаж по 2004-2005 г.г.

Бюджет продаж подтверждает выводы по товарообороту продукции. Так плановые значения 2006 года превышают в среднем значения объема продаж в 2004 г. в 4,8 раза, 2005 г. – в 2,08 раза

График поступлений денежных средств на 2006 год (рис.13) свидетельствует о сезонности продаж продукции, так пики продаж запланированы май –сентябрь 2006 года, и спады в зимние месяцы. Сезонность продаж подтверждаются и данными прогнозирования. Однако рассмотрение процесса прогнозирования требует огромной дополнительной работы, которая может быть осуществлена не в рамках данной работы.

Рис. 13. Динамика поступлений денежных средств от продаж.

Бюджет закупок необходим чтобы определить затраты на покупку товаров, стоимость которых целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж. Вместе с ним предоставляется график погашения кредиторской задолженности.

Производственный бюджет - план производства в натуральном измерении. Разрабатывается на основе бюджета продаж. Обязательно в нем учитывается производственные мощности предприятия, процесс хранения продукции на складах. Если в течение года выясняются отклонения фактического объема продаж от планируемого или возникла необходимость изменить оборачиваемость запасов готовой продукции, то данные бюджета необходимо оперативно откорректировать. Внизу таблицы (Приложение 7) представлены данные об объемах требуемого производства с разбивкой по месяцам. Бюджет производства ООО «ЭМУЗИН» на 2006 год допускает увеличение производства продукции всех видов , осуществляя выпуск новых видов продукции. Это свидетельствует о инновационной направленности стратегического развития производства.

Бюджет затрат на оплату труда необходим для определения издержек на заработную плату (Приложение 8). Вместе с ним разрабатывается график выплаты заработной платы в соответствии с принятыми в кампании кассовыми днями.

В 2006 году планируется увеличение фонда заработной платы рабочих предприятия на 25 % по сравнению с 2005 годом, и на 37 % по сравнению с 2004 годом. На рис. 14 представлен график изменения заработной платы основных рабочих по месяцам 2006 года.

Рис. 14. Планирование оплаты труда основным рабочим в 2006 году.

Бюджет коммерческих расходов (Приложение 9). Назначение данного бюджета как можно точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынке. В состав коммерческих расходов включаются расходы по доставке товаров, заработную плату сбытового персонала, комиссионные, издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение товара. Анализируя коммерческие расходы ООО «ЭМУЗИН», можно отметить тенденцию их роста. Это – отрицательная тенденция. Необходимо разработать программу сокращения постоянных издержек производства за счет применения менее энергоемких технологий, внедрения современного оборудования.

Бюджет доходов и расходов – бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период компания (Приложение 10). Именно этот документ позволяет показать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности, возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства. Так рентабельность продаж продукции составит в 2006 году – 60%, в 2005 году она фактически составила 50%, в 2004 году – 48%

Бюджет движения денежных средств — это бюджет (план) движения денег расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия и (или) его структурного подразделения, отражающий все прогнозируемые поступления и денежных средств в результате хозяйственной деятельности (Приложение 11). Он показывает возможные (предполагаемые из условий договоров или контрактов) поступления продукции, задержки поступлений за отгруженную ранее продукцию (дебиторская задолженность), использование не денежных форм платежных документов. Данный документ отражает потребность во внешнем финансировании (объем кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами) бизнеса по бюджетным периодам. Если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и ожидаемые в течение периода поступления денежных средств будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также других видов затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения), то для данного бизнеса необходимо предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать зачет для снижения

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «ЭМУЗИН»

3.1 Мероприятия по созданию специализированных служб планирования в ООО «ЭМУЗИН»

Имеется достаточно оснований внести изменения в действующую организационную структуру предприятия. Сейчас она имеет линейно-функциональный характер. С производственной точки зрения она достаточно эффективна. Что же касается экономической и финансовой деятельности предприятия, то в этой области данная структура не является оптимальной. В частности можно отметить, что на предприятии отсутствует подразделение, занятое финансовой работой, эти функции полностью возложены на службу главного бухгалтера, что не способствует успешному управлению финансами. Планирование и отчетность не являются единым контуром бюджетного управления. Необходимо строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса.

Для этого необходимо создание в филиале финансового отдела, в функциональные обязанности которого следует включить:

-  подготовку и реализацию управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия;

-  разработку финансовой стратегии;

-  формирование эффективной информационной системы, обеспечивающей обоснование различных вариантов управленческих решений;

-  осуществление анализа различных аспектов финансовой деятельности предприятия;

-  осуществление эффективного финансового контроля за реализацией управленческих решений в области финансовой деятельности;

В условиях действующей структуры на предприятии отсутствует четко выраженная взаимосвязь между отделами, занятыми экономической, юридической, бухгалтерской работой, снабжением и сбытом, что снижает уровень управляемости организации. Взаимодействие здесь идет, как правило, по принципу линейной иерархии, то есть проблемы, требующей совместной работы различных специалистов, решаются посредством начальников соответствующих подразделений, а также высшего руководства организации. Это, безусловно, снижает эффективность деятельности и взаимодействия данных подразделений. В данном случае, вероятно, в существующую структуру следует включить элементы матричной организации, что будет способствовать более эффективной совместной работе различных подразделений.

Одна из важнейших проблем управления на предприятии – очень неэффективная система коммуникаций и информационного обмена между подразделениями. Такое положение вызывает не только сложности в координации их совместной работы, но и не дает возможности формирования единой информационной базы показателей деятельности подразделений, часто возникают моменты, когда разные подразделения обладают совершенно противоречивой информацией, что соответственно усложняет процедуру контроля финансово-хозяйственной деятельности.

В связи с этим необходимо осуществить меры по совершенствованию информационного обмена между подразделениями. На рис. 14 представлена схема формирования единой информационной системы в ООО «ЭМУЗИН»

Как видно из Рис. 14, центром информационных потоков на предприятии является финансовый отдел, в котором концентрируется вся информация о хозяйственной деятельности предприятия. Это позволит избежать несоответствия данных бухгалтерского и планового учета, даст возможность эффективного планирования, а также эффективного контроля за деятельностью подразделений и выполнения ими бюджетных показателей. Финансовый отдел, в свою очередь будет являться источником информации для принятия управленческих решений руководством, а также звеном контроля за деятельностью ЦФО со стороны учредителей организации.

Рис. 14 Схема формирования единого информационного системы в ООО «ЭМУЗИН»

3.2 Мероприятия по созданию центров ответственности

Система бюджетирования - это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

- применение особых носителей управленческой информации - бюджетов,

- присвоение структурным подразделениям статуса центров финансовой ответственности (ЦФО),

- высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования, различающихся технологией и организацией бюджетного процесса:

1)  центры финансовой ответственности (ЦФО);

2)  центры финансового учета (ЦФУ);

3)  места возникновения затрат (МВЗ).

Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО

1.  региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин и т. п.);

2.  объемы производства;

3.  способность или готовность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечить движение своей продукции или услуг к конечному потребителю);

4.  возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

Предполагается, что ЦФО несут ответственность за все финансовые результаты, и за прибыли (доходы), и за убытки (расходы). Они обычно имеют полную бюджетную схему, т. е. составляют все виды основных бюджетов, принятые в организации. ЦФУ могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта). МВЗ отвечают только за расходы, причем не просто за какую-то их часть, а за так называемые регулируемые расходы, экономию которых руководство МВЗ может контролировать и обеспечивать (разрабатывать соответствующие мероприятия).

В качестве ЦФУ в компании могут выделяться как структурные подразделения, «зарабатывающие» деньги (центры прибыли), так и те, кто деньги только тратит (штабные или функциональные службы — центры убытков или затрат). Типичными центрами убытков или затрат могут быть бухгалтерия, служба охраны, кадровая служба компании и т. п. Однако могут быть и так называемые венчур-центры- временно планово-убыточные подразделения, которые обещают в будущем стать центрами прибыли и ЦФО. Смысл бюджетирования здесь, так же как и в случае с ЦФО, — установить целевые нормативы, лимиты прибыли (доходов) или затрат (убытков), ввести целевые показатели, за достижение которых руководители соответствующих подразделений должны нести ответственность. В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). При выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них регулируемых затрат.

Центры финансового учета могут быть чем-то переходным от МВЗ к ЦФО. ЦФУ могут быть отдельные цехи (как выпускающие, так и вспомогательные, как технологически обособленные, так и отвечающие за отдельные технологические переделы). В отличие от МВЗ руководство ЦФУ может нести ответственность не только за регулируемые затраты (т. е. образующиеся прежде всего в самом цехе), но и за все или часть нерегулируемых, образующихся за пределами данного ЦФУ (например, за часть общеорганизационных расходов, за стоимость комплектующих или полуфабрикатов, поступающих с предыдущих технологических переделов). У многих ЦФУ существуют не только расходы, но и доходы. В отличие от ЦФО руководители ЦФУ не отвечают за движение денежных средств.

В производственной компании, имеющем сложные технологические цепочки в качестве ЦФО могут быть выделены выпускающие (сборочные) цехи, отгружающие, например, готовую продукцию, а в качестве ЦФУ — вспомогательные (механические, заготовительные) цехи и производства.

Одним из критериев отнесения того или иного структурного подразделения к ЦФО или ЦФУ считается такой: может ли структурное подразделение отвечать за финансовые потоки, получает ли оно «живые» деньги, т. е. отгружает ли готовую продукцию или производит только полуфабрикаты, необходимые для последующих технологических циклов или операций. В первом случае речь идет о выделении ЦФО, во втором — ЦФУ.

В Российской Федерации важным критерием выделения структурного подразделения предприятия или фирмы в ЦФО считается его способность самостоятельно работать на рынке — осуществлять маркетинг своей продукции и услуг, способность доводить ее до конечного потребителя и контролировать сбытовую сеть. При принятии решения о том, выделять ли то или иное подразделение в ЦФО или в ЦФУ, и перед тем, как составить перечень ЦФО и ЦФУ для предприятия или фирмы, необходимо распределить по структурным подразделениям:

1)  виды бизнесов;

2)  доходы, расходы и затраты.

На основании выше изложенного, можно сделать некоторые выводы.

1. Преимущества успешного управления подразделениями путем выделения их в ЦФО состоят в следующем:

-  повышенная ответственность за получение прибыли,

-  более сильная ориентация на рынок,

-  более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.

2. К недостаткам образования ЦФО с точки зрения обеспечения эффективного управления предприятиям можно отнести:

-  снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач,

-  любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере,

-  общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза.

Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. Выбор “за” или “против” применения управления подразделениями определяется степенью важности целевой ориентации и эффективности в сравнении со степенью функционального планирования

Действующая в ООО «ЭМУЗИН» система бюджетирования показала достаточно высокую эффективность на уровне компании. При этом Особое внимание следует обращать на планирование финансового результата

Необходимо планировать финансовый результат и разработать критерии принятия решений на планируемый период, к которым относятся показатели конечных финансовых результатов работы предприятия.

Создание центра финансовой ответственности предполагает формирование группы показателей доходов и расходов, за выполнение которых несут ответственность соответствующие руководители. В центре ответственности, таким образом, формируется финансовый результат, который планируется путем формирования операционных и финансового бюджетов и подлежит контролю в процессе их исполнения. Следовательно, для обоснования создания ЦФО в ООО «ЭМУЗИН» необходимо оценить возможность получения финансового результата от его хозяйственной деятельности.

3.3 Совершенствование контроля за исполнением бюджетов

Даже самая тщательная разработка бюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужно внедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.

Условно можно выделить следующие основные процедуры исполнения бюджета:

-  управление договорами;

-  управление платежами;

-  управление чрезвычайными событиями и резервами;

-  авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;

-  оперативное планирование и учет;

-  корректировка бюджета.

Все процедуры должны быть описаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобы бюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексное внедрение всех основных процедур исполнения бюджета.

1) Управление договорами.

В момент заключения договора менеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадии необходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными в бюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает во внимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодные условия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договорами необходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденным бюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.

1.  Все заключаемые договоры на приобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другими словами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должны соответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.

2.  Долгосрочные договоры, заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которые планируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджета на стадии его формирования и утверждения.

3.  Решение о заключении договоров, связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается в соответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.

4.  Решения о заключении новых договоров принимаются руководителями подразделений на основании данных оперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.

Перед принятием решения о заключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — это позволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно также предшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается на значительную сумму, то проведение тендера.

5.  Исполнение договоров и оплата по ним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающим необходимым набором прав.

6.  Договоры, не соответствующие параметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены только по прямому указанию финансового или генерального директора.

2) Управление платежами

Процесс управления платежами включает три основные части:

-  процедуру согласования платежей;

-  определение приоритетов в исполнении платежей;

-  управление ликвидностью (кассовыми разрывами).

Процедура согласования платежей

Запланированные выплаты на предприятии должны производиться на основании заявок, утвержденных казначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовым директором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициатор платежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьи затрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметка бюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.

3) Определение приоритетов исполнения платежей

Для большинства компаний характерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышает объем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос, по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться не при возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедур исполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужно поделить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2—3 группы, но в зависимости от специфики компании их может быть и больше.

К платежам «первого приоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:

-  заработную плату персонала;

-  налоговые платежи;

-  погашение кредитных обязательств перед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);

-  погашение кредитов, полученных в банке;

-  другие платежи (лизинговые платежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т. д.).

Обязательные платежи осуществляются полностью в утвержденные для выплаты сроки.

К группе платежей «второго приоритета» в большинстве случаев относят:

-  премии, вознаграждения по итогам года;

-  платежи прочим кредиторам;

-  закупки по неосновной деятельности и другие платежи.

Выплаты по этим статьям производят после платежей «первого приоритета». Можно также руководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме, то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет, то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и часть платежей переносится на следующий период.

4)Управление ликвидностью

Управление ликвидностью в рамках бюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовых разрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счет привлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов или сокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит от приоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновения дефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первого приоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использовать созданный резервный фонд.

Для выплат «второго приоритета» использование того или иного метода управления кассовым разрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицит незначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетных платежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемные средства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около 10% от величины поступлений.

5)Управление чрезвычайными событиями

При бюджетном управлении к чрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновение незапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежами компании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода по запланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управления чрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случае появления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношении незапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что и при управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несут топ-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.

6)Авторизация хозяйственных операций

Распределение ответственности между менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которые должны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для того чтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующих условий:

-  ответственность менеджеров должна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которые могут быть авторизованы тем или иным менеджером;

-  процесс авторизации хозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визирование платежных документов и заявок на осуществление платежа).

7)Оперативное планирование и учет

Для управления процессом исполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планирования на период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативного планирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджет компании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Состав показателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от специфики компании и существующей системы управления.

8) Корректировка бюджета.

Поскольку фактические результаты хозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимо предусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет не только о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компании превышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость в корректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов от покупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании и эффективнее использовать производственные мощности.

Инициаторами внесения корректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений, ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячно следует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит при прогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на 10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенно отличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенности отклонений и трудоемкости процедур корректировки).

Тем не менее, если внесение корректировок в ежемесячный бюджет компании не представляет серьезной проблемы, корректировка годового бюджета, как правило, негативно сказывается на финансовом положении компании. Это связано с тем, что при разработке годового бюджета планируются производственные мощности, потребность в персонале и т. д., то есть те значимые факторы, которые не могут быть пересмотрены или изменены в течение месяца. Поэтому строгое исполнение бюджета, по мнению автора, как правило, предпочтительнее.

9) Автоматизация процедур исполнения бюджета

Перечисленные выше механизмы исполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании. Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких программных продуктов, как Excel или Access.

В заключение следует сказать, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Жизнедеятельность компании невозможна без планирования. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет краткосрочное планирование и бюджетирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Бюджетирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Бюджетирование позволяет компании так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.

Данная выпускная квалификационная работа имела целью доказать необходимость краткосрочного финансового планирования деятельности любой компании, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. В работе рассмотрены примеры составления бюджета предприятия, приведена пошаговая модель технологии бюджетирования на предприятии.

Данная выпускная квалификационная работа была выполнена по материалам ООО «ЭМУЗИН» - динамично и быстроразвивающейся компании, основными видом деятельности которой является - производство струн и других аксессуаров для музыкальных инструментов;

Гибко налаженное производство позволяет быстро реагировать на расширение ассортимента продукции.

В целях совершенствования финансовой и производственной деятельности филиалов, обеспечения их хозяйственной самостоятельности, прибыльности деятельности, а также прозрачности и управляемости его финансовых потоков, в ООО «ЭМУЗИН» предусматривается создание в течение 2007 г.г. центров финансовой ответственности. Для этого выработан комплекс мероприятий, направленных на формирование данных центров и устанавливающих принципы взаимоотношений между ними и управляющей компанией, а также разграничение между ними финансовой ответственности:

1.  В области планирования:

-  сохранение действующей системы бюджетирования, использование тех же принципов и методов, состава и форм бюджетов, так как она подтвердила свою эффективность на практике. При этом особое внимание следует обращать на планирование финансового результата;

-  необходимость разработки критериев принятия решений на планируемый период, к которым относятся показатели конечных финансовых результатов работы предприятия.

2.  В области организации:

-  внесение изменений в организационную структуру путем создания в филиале финансового отдела, наделив его соответствующими функциями, что позволит строить единую цепочку: ставить цели, преобразовывать их в финансовые планы, затем обеспечивать систему реализации этих планов, то есть организацию самого бизнеса.;

-  в существующую структуру следует включить элементы матричной организации, что будет способствовать более эффективной совместной работе различных подразделений.

3. В области контроля:

- формирование единой информационной системы, что дает возможность эффективного планирования и контроля за деятельностью подразделений и выполнения ими бюджетных показателей;

- внедрение в компании процедур, которые обеспечат достижение плановых показателей:

1)  управление договорами;

2)  управление платежами;

3)  управление чрезвычайными событиями и резервами;

4)  авторизация хозяйственных операций, проверка их на соответствие бюджету;

5)  оперативное планирование и учет;

6)  корректировка бюджета.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.  Конституция РФ

2.  Гражданский кодекс РФ

3.  Налоговый кодекс РФ, ч.1-2

4.  Федеральный закон № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 21.11.96

5.  Айвенсин М., Часников А. Финансовый менеджмент в России. - М.: Юнити 2005. – 693 с.

2.  Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация: Пер. с англ. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 456 с.

3.  Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: В 2 т. –
Т. 2. – Киев: Ника-Центр, 2004.

4.  Бригхэм Ю. Ф. Энциклопедия финансового менеджмента: Пер. с англ. – М.: Экономика, 2003.

5.  Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2004. 220 с.

6.  Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.:ИНФРА-М, 2005. – 400с.

7.  Виханский О.С. Стратегическое управление. М.:Гардарика, 2003. – 296 с.

8.  Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. СПб.:Азбука, 2004. – 496 с.

9.  Друри К. Введение в управленческий и производственный учет: пер. с англ./Под ред. С.А. Табалиной. М.:Аудит, ЮНИТИ, 2003. –560 с.

10.  Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ./ под ред. И.И. Елисеевой. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 256 с..

11.  Карминский А.М., Оленев Н.И. Гримак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.:Финансы и статистика,2003. –345 с.

12.  Карпова Т.П. Управленческий учет. М.:ЮНИТИ, 2005. – 350 с.

13.  Киперман Г. Финансовый план акционерного общества // Финансовая газета. Региональный выпуск .- 2004. № 3, с. 6-8

14.  Кушлин В.И., Фоломьев А.Н., и др. Инновационность хозяйственных систем. М.: Эдиториал УРСС, 2004. - 208 с.

15.  А.В. Лазарев. Бизнес-планирование как форма экономического управления, М.:ИНФРА-М, 2005. – 390с.

16.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 2004, – 702 с.

17.  Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М. Изд-во «УРСС», –2003.

18.  Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 2004. – 336 с.

19.  Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Финансы и статистика. 2003. – 346 с.

20.  Самочкин В.Н., Калюкин А.А., Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тулмашзавод») // Менеджмент в России и зарубежом. 2004. №2. С.3-16.

21.  Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М.: Республика, 2004. – 352 с.

22.  Управление затратами на предприятии/ Под ред.Г.А. Краюхина.-С.Пб.: Бизнес-пресса, 2003

23.  Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: Изд-во «Перспектива», 2003. – 656 с.

24.  Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. М.: Международные отношения, 2004. – 352 с.

25.  Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2005. – 252 с.

26.  Хруцкий В.Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольная книга по исследованию рынка. — М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.

27.  Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2005 –176 с.

28.  Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Финансовый менеджмент. М.: «Филинъ», 2005. –400 с.

29.  Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Изд-во «ДиС», 2005. – 544 с.

30.  Энтони Г. Финансы и финансовое планирование для руководителей среднего звена. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 96 с.